《跟我們做流程管理》讀書心得之完結(jié)篇

01 前?言

《跟我們做流程管理》，看書名就知道是一本關(guān)于管理實(shí)踐和工具的書。說實(shí)話，流程或者流程管理，并不是一個(gè)新鮮或陌生的詞語。無數(shù)次的會(huì)議中都會(huì)提到管理要制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化等類詞匯。但細(xì)想來，我們真的的從來沒有系統(tǒng)了解過與之相關(guān)的理論或知識，也沒看過類似的書籍。所以，此書恰時(shí)，以饗所缺。

讀完這本書，給我最大的感受是這本書不同于很多工具書，動(dòng)不動(dòng)就輔以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚摗⒏呱畹墓ぞ摺⒎椒ā６墙⒃谧髡叨嗄甑膶?shí)務(wù)管理之上，側(cè)重于工作思路、管理認(rèn)識、感悟和經(jīng)驗(yàn)。確實(shí)有很強(qiáng)的思考和借鑒性。引導(dǎo)我們了解流程全貌也是按照管理最常用的戴明環(huán)PADC展開流程管理的思路和實(shí)踐路徑。所以，不管是流程管理者，還是所有者，只要你是一個(gè)管理者，在這本書都會(huì)有所收獲。

02? 流程管理的視角

這本書最大的一個(gè)亮點(diǎn)就是時(shí)刻提醒作為各級管理者的我們，始終應(yīng)該在站在一個(gè)什么高度，以一個(gè)什么視角來看待所有的流程管理工作。這個(gè)立足點(diǎn)讓這本書有了高度。

因?yàn)榱鞒套銐蛑匾灤┢髽I(yè)整個(gè)經(jīng)營過程的橫向脈絡(luò)，是與縱向的組織架構(gòu)、人員、職能，共同交織出企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)絡(luò)。所以，流程是系統(tǒng)管理的關(guān)鍵，流程的視角也是系統(tǒng)管理的最佳視角。但這個(gè)視角的大小、視野范圍卻影響著流程的最終價(jià)值，進(jìn)一步影響著企業(yè)的經(jīng)營效果。

當(dāng)管理者的思想立足點(diǎn)不夠高，不夠全面時(shí)，就有可能讓流程的價(jià)值處于短視或治標(biāo)不治本的狀況，讓企業(yè)管理處于不暢或受阻的情況。書中有段話“企業(yè)管理追求整體最優(yōu)，管理者站的越高，他所管理的整體范圍越宏觀，管理所產(chǎn)生的整合效應(yīng)就越大，管理的投資回報(bào)就越大”。這段話說的就是我們管理者的視角對組織的影響何其之大。

因此，無論是流程規(guī)劃梳理還是執(zhí)行、檢查、優(yōu)化，本書始終秉持一個(gè)萬變不離其宗的管理細(xì)想。那就是，作為管理者，要具有高瞻遠(yuǎn)矚的與其職能相匹配的全局的、系統(tǒng)管理思維。否則，沒辦法消化公司戰(zhàn)略，也不可能制定對公司最適宜、最優(yōu)的戰(zhàn)術(shù)，甚至在指導(dǎo)具體的戰(zhàn)斗中都有可能出現(xiàn)投鼠忌器的指令，如同書中給貓帶一個(gè)鈴鐺的錯(cuò)誤舉措。

什么是全局的、系統(tǒng)的管理思維，很難定義。讀過這本書，我覺得我們在解決任何管理問題都應(yīng)該從以下3個(gè)方面考量：

——立足于企業(yè)長期發(fā)展的原則和目標(biāo)。

很多管理者可能并不太關(guān)心這一點(diǎn)，好像這是高層管理的事情。其實(shí)不然。當(dāng)我們不了解公司長遠(yuǎn)的用人策略時(shí)，怎么可能建立人力資源戰(zhàn)略儲(chǔ)備。當(dāng)我們不了解我市場、客戶群，未來對客戶、對產(chǎn)品、對市場的定位和舍取原則時(shí)，怎么可能制定出符合公司長期發(fā)展的流程規(guī)劃、制度舉措。所以無論是生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理還是其他管理環(huán)節(jié)，管理者首當(dāng)其中要去了解這些信息，這是全局思維的起點(diǎn)且應(yīng)當(dāng)有這樣的意識。

——立足于客戶需求。

反思很多管理行為，往往只考慮內(nèi)部因素，很少會(huì)考慮到外部的反饋。但是我們卻忽略了，外部價(jià)值或者客戶的反饋才是最真實(shí)的最長效的。內(nèi)部做了那么多，說到底就是為了讓客戶滿意，繼而良性循環(huán)，為我們帶來更大的效益。客戶的要求無外乎是希望我們的產(chǎn)品最大可能滿足他們的利益需求、溝通反應(yīng)快且順暢、交期快、質(zhì)量好、價(jià)格便宜等等。要反思的是，當(dāng)流程在內(nèi)部流轉(zhuǎn)時(shí)，訂單評審、技術(shù)支持、生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、客戶服務(wù)各個(gè)流程環(huán)節(jié)，是否真心的在為客戶考慮的更多，還是未自己內(nèi)部考慮的更多。當(dāng)然這個(gè)客戶大到我們外部的客戶，小到內(nèi)部客戶。

——立足團(tuán)隊(duì)整體。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅指自己部門，更多的是指各個(gè)部門。流程上的問題往往是跨部門的，只有擁有團(tuán)隊(duì)整體意識和利益時(shí)，我們才會(huì)心甘情愿去做這件事，團(tuán)隊(duì)合作才不成為問題。只有擁有整體的大局觀時(shí)，我們才不會(huì)計(jì)較當(dāng)下一點(diǎn)點(diǎn)得失，把心思放在改變上。

所以，基于這三個(gè)點(diǎn)。我覺得時(shí)常要問自己幾個(gè)問題：這么做是否有悖于公司的發(fā)展原則？是否真的顧及到客戶的需求？是否影響到其他部門的利益？是否給他人帶來不便？是否有更好的辦法？是否徹底解決了問題？還有沒有隱患？我是否盡了全力？不要?jiǎng)硬粍?dòng)就覺得自己已經(jīng)考慮地很周全了，沒有問題了，領(lǐng)導(dǎo)怎么這么麻煩，對我好像沒有什么好處等等。記得劉潤曾說過一句話，一個(gè)有發(fā)展的年輕人應(yīng)該具備2個(gè)特質(zhì)，一是EGO要小，也就是自我要小，忘我的，事比我大的人才可能有更大的空間。二是要反思，行有不得，反求諸已。不居功卻敢于擔(dān)責(zé)。同樣對于一個(gè)管理者也一樣。

全局的、系統(tǒng)的管理思維不是說有就有。自我價(jià)值、自尊心、小局部利益的東西放的越小越好，多看書多觀察，持續(xù)關(guān)注高層領(lǐng)導(dǎo)的決策思路更有助于我們建立全局的、系統(tǒng)的管理思維。

03? 流程管理各環(huán)節(jié)體會(huì)

大概總結(jié)一下PDCA各環(huán)節(jié)中流程管理的要義及我的一點(diǎn)學(xué)習(xí)體會(huì)。

流程規(guī)劃：站在全局和系統(tǒng)的角度，以公司戰(zhàn)略發(fā)展為方向，以價(jià)值為導(dǎo)向，確保企業(yè)管理體系擁有一個(gè)好的匹配的框架。此框架的整體設(shè)計(jì)能力至關(guān)重要。

A 規(guī)劃就是起高屋建瓴的引導(dǎo)和約束作用。在制定或?qū)徍巳魏瘟鞒獭⒅贫纫?guī)范時(shí)，始終要以這個(gè)流程也能夠的最終作用和價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。避免局部利益沖突導(dǎo)致流程功能弱化或流程與流程接口的疏漏致流程腸梗阻。

B 抓住規(guī)劃的重點(diǎn)。28原則普適。始終要把精力放在最有價(jià)值的流程上（關(guān)鍵流程，業(yè)務(wù)流程到關(guān)聯(lián)的子流程，比如產(chǎn)品開發(fā)流程、業(yè)務(wù)管理流程、生產(chǎn)管理流程、品質(zhì)控制流程、供應(yīng)鏈流程等）。這才是公司流程的大動(dòng)脈和主線。是體現(xiàn)公司核心競爭力的流程。 這些流程順暢，公司才能持續(xù)有效發(fā)展。

C 必須全面了解公司的流程和制度體系。只有建立在了解的基礎(chǔ)上，才有規(guī)劃的基礎(chǔ)。繼而學(xué)習(xí)不同管理體系的精髓和要求，融會(huì)貫通，取長補(bǔ)短。讓公司的流程和制度體系發(fā)揮與時(shí)俱進(jìn)的作用。

流程梳理：指對公司內(nèi)尚未固化（按習(xí)慣或憑經(jīng)驗(yàn)）的隱性流程顯性化，或?qū)γ枋霾煌暾⒉磺逦⑴c實(shí)際運(yùn)作不符而影響規(guī)范化管理的現(xiàn)有流程進(jìn)行分析、清理與確認(rèn)的過程。其目的就是讓每一個(gè)流程有清晰的方法和規(guī)則。還是體現(xiàn)的流程設(shè)計(jì)能力，只不過，流程梳理面對的是具體的流程。流程規(guī)劃面對的是一群現(xiàn)有的和未來的流程。就好比規(guī)劃好主干道這是規(guī)劃，還要在每一個(gè)路口、路段做好標(biāo)識和信息，這是梳理。

A不能為梳理而梳理。梳理目標(biāo)必須明確，要達(dá)到什么作用。不同的訴求，梳理邏輯和方式也會(huì)不同，結(jié)果自然大相徑庭。但絕不能老酒裝新瓶，或靠文字換裝掩飾，而是要真正使文件的指引與工作活動(dòng)表里一致，價(jià)值匹配。

B找最適合的人來梳理。最合適的梳理者當(dāng)然是這個(gè)流程執(zhí)行部門，或叫所有部門的人。一方面，因?yàn)樗麄儗I(yè)且有話語權(quán)。是最適合主導(dǎo)并馴服流程的不二人選。其二，有助于推動(dòng)流程的落地和反饋。

流程執(zhí)行：企業(yè)要的不是一堆文字和理念，而是要解決問題，輸出價(jià)值的。執(zhí)行就是流程制度落地、產(chǎn)生價(jià)值、設(shè)計(jì)變現(xiàn)的過程和途徑。重要性毋庸置疑，沒有這一步的執(zhí)行，再美好的東西都只是設(shè)計(jì)和想法而已。所以，書中有句話“流程執(zhí)行力是無論如何強(qiáng)調(diào)都不過分的”。只有流程得到了執(zhí)行，制度及流程中的所含的管理理念、標(biāo)準(zhǔn)操作、好的經(jīng)驗(yàn)才能固化實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能獲得價(jià)值。

A?在流程設(shè)計(jì)中要充分體現(xiàn)執(zhí)行力。書中說，執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來的。執(zhí)行力的關(guān)鍵在流程而不是人。一個(gè)看似完美的流程為什么執(zhí)行差強(qiáng)人意，固然有人的意識差，不尊重制度等因素。但是否有流程在設(shè)計(jì)中就存在執(zhí)行的疏離感呢。如果在流程的設(shè)計(jì)初期能多考慮執(zhí)行因素，刺激員工主動(dòng)執(zhí)行，將大大地提高流程團(tuán)隊(duì)整體的執(zhí)行力。這一點(diǎn)給我的啟發(fā)非常大。比如：讓執(zhí)行者參與進(jìn)來，切不可大包大攬。要激發(fā)執(zhí)行者的主動(dòng)性和能動(dòng)性，這是解決流程適宜性的好辦法。而且執(zhí)行者本身就是流程的推力，何樂而不為。公司基層的領(lǐng)班、機(jī)長都是具體操作的權(quán)威人物，在相關(guān)的執(zhí)行流程中，一定要要他們參與進(jìn)來，焉知他們不是好的寫手和諸葛呢？海水不可斗量！再比如, 流程設(shè)計(jì)應(yīng)注重目標(biāo)和原則，故要摒棄大而全的做法，做減法，抓關(guān)鍵的少數(shù)，抓沖突。要給執(zhí)行者發(fā)揮的余地！第三點(diǎn)就是尊重權(quán)責(zé)利對等的激勵(lì)原則，權(quán)責(zé)利對等制度執(zhí)行的原始動(dòng)力機(jī)制。在公司也經(jīng)常看見這樣的情況，關(guān)心結(jié)果的人不執(zhí)行，執(zhí)行的人不關(guān)心結(jié)果，檢查的人只負(fù)責(zé)檢查。所以經(jīng)常是，寫歸寫，做歸做，查歸查，各做各的，沒有互動(dòng)關(guān)聯(lián)。除了大家對流程也能夠目標(biāo)沒有統(tǒng)一的認(rèn)識以外，很大的原因在于權(quán)責(zé)利方面的分配是否到位。

B 流程執(zhí)行三要素（宣導(dǎo) 推動(dòng) 檢查）。可以講，在推動(dòng)流程也能夠執(zhí)行上我們幾乎沒有花什么精力。發(fā)布了就了事。剩下就聽天由命，看流程自己的造化了。在宣導(dǎo)、推動(dòng)、檢查上也沒有計(jì)劃性地推動(dòng)。怪不得很多流程執(zhí)行的不好。

一要重視制度的宣導(dǎo)。特別是一些重要制度，一定要不遺余力地宣導(dǎo)。目標(biāo)、關(guān)鍵流程、注意事項(xiàng)，與執(zhí)行者達(dá)成一致理解。理解不一致，行為可能就會(huì)混亂。當(dāng)然，宣導(dǎo)不是講一次就萬事大吉，導(dǎo)入時(shí)要宣導(dǎo)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不到位時(shí)，更要宣導(dǎo)，反復(fù)地講解。

二是找到合適的推手助力推動(dòng)。這個(gè)角色往往由主導(dǎo)流程執(zhí)行的管理者擔(dān)當(dāng)。這類人有責(zé)任有管理權(quán)，是不二人選。他們的介入推動(dòng)讓流程不再孤身奮戰(zhàn)寡不敵眾。

三是一定要檢查，而且一發(fā)布初期就要檢查。我們以前等二個(gè)月左右再去查，流程的熱度也下去了，效果也不好。流程發(fā)布初期就要趁著熱乎勁去宣導(dǎo)檢查，頻繁檢查督導(dǎo)。執(zhí)行良好，才可放寬檢查的頻次。“人們只會(huì)執(zhí)行被檢查的流程”，我對這句話深體會(huì)，你檢查什么，員工就會(huì)關(guān)注什么，因?yàn)檫@代表了公司的要求、干部的態(tài)度、員工心里都跟明鏡兒是的。所以，流程執(zhí)行不力，問一問我們自己，你有檢查嗎？有持續(xù)檢查嗎？你有問過嗎？多半是我們自己的行為讓員工覺得這個(gè)流程就是寫著應(yīng)付的，并不重要，因?yàn)槲翌I(lǐng)導(dǎo)從來沒有過問過。

流程檢查：就是發(fā)現(xiàn)問題，檢查問題，承上啟下、夯實(shí)流程的環(huán)節(jié)。 當(dāng)然，全局的、系統(tǒng)的、以終為始的管理思維，在檢查中尤為重要，否則抓不住重要的東西，起不到綱舉目張、執(zhí)本末從的效果。

A 清楚要檢查什么——關(guān)鍵少數(shù)流程。還是28原則。20%的流程往往體現(xiàn)了公司80%的主要價(jià)值。這些關(guān)鍵少數(shù)流程事關(guān)公司業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，抓住這個(gè)點(diǎn)，就應(yīng)該基本能抓住綱和本。其次，對于檢查者，要非常熟悉這些程序及流程也能夠要求。對重要操作、關(guān)鍵執(zhí)行節(jié)點(diǎn)、權(quán)限人要清晰，這些地方都影響著流程執(zhí)行的效果及風(fēng)險(xiǎn)性。檢查者必須清楚并提煉。

B 怎么檢查——依流程的成熟度和重要度安排檢查頻次。一個(gè)原則，重要的且成熟度低的流程，必須高頻次檢查。各部門應(yīng)多管齊下，盡快地通過高密檢查，督導(dǎo)執(zhí)行力，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，讓該流程順暢且發(fā)揮效果。換言之，如果你也在流程中，你覺得某一部分內(nèi)容的執(zhí)行很到位很嚴(yán)密，就沒必要花大力氣再去驗(yàn)證。而是要看哪些地方你認(rèn)為可能會(huì)出問題或執(zhí)行一直有反復(fù)，那就要重點(diǎn)檢查。

C 檢查方式——做好計(jì)劃，提煉關(guān)鍵點(diǎn)。檢查是要耗費(fèi)時(shí)間和精力的。一個(gè)好的檢查計(jì)劃勢在必行。有意為之，會(huì)有意想不到的效果。檢查方式可以靈活多變。隨時(shí)可以檢查，紙質(zhì)文件, 現(xiàn)場詢問、觀察都是很好的方式。而非一板一眼的檢查才是檢查。

D 檢查目的——溝通和改進(jìn)。檢查不是為了開具不符合項(xiàng)。而是為了了解，溝通和改進(jìn)。所以，當(dāng)我們在檢查中發(fā)現(xiàn)個(gè)例性的執(zhí)行偏差或疏忽，應(yīng)在第一時(shí)間提醒執(zhí)行員工。對于普遍的執(zhí)行問題，應(yīng)該和執(zhí)行部門及管理部門知會(huì)解決。流程走向偏差，漏項(xiàng)、或關(guān)鍵控制點(diǎn)缺少標(biāo)準(zhǔn)、模糊，隨意性、口頭性、沒有文件化這樣的一些問題就必須整改。和管理部門一起追究不符合的深層原因，不能簡單寫不符合什么條款或歸結(jié)為員工意識或素質(zhì)不強(qiáng)（這是模糊現(xiàn)象不是深層原因）。否則不利于整改。? ??

流程優(yōu)化：是流程管理體系的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。是企業(yè)流程在實(shí)踐中改進(jìn)，在改進(jìn)中實(shí)踐，不斷進(jìn)化優(yōu)化，保持流程價(jià)值與活力的一個(gè)環(huán)節(jié)。我們常強(qiáng)調(diào)，管理者要重視流程和制度，一方面講的是執(zhí)行層面的落地。另一方面講的就是要重視流程的優(yōu)化，當(dāng)部門負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)流程與實(shí)際需求脫節(jié)，不一致時(shí)，就一定要承擔(dān)起變更優(yōu)化的職責(zé)。可以講，避免流程失效、僵化是管理者的責(zé)任！

流程優(yōu)化要有兩手抓策略，就是規(guī)劃和優(yōu)化要齊頭并進(jìn)，規(guī)劃是愿景，是遠(yuǎn)方，優(yōu)化是從當(dāng)下到遠(yuǎn)方的路徑和手段。既要做正確的事，也要正確的做事，既要堅(jiān)守體系框架的穩(wěn)固，又要優(yōu)化當(dāng)下具體工作的產(chǎn)出。

書中六步法講解很詳細(xì)。跟著這六步，從立項(xiàng)到分析診斷、目標(biāo)設(shè)計(jì)、IT開發(fā)、實(shí)施切換、關(guān)閉，其實(shí)是在教我們一個(gè)管理活動(dòng)、解決問題的管理思路和步驟。也很有收獲。

?流程的長效機(jī)制：這一章是寫給管理者看的。流程只有長效執(zhí)行，才能發(fā)揮其自我管理，自我成長的功能，才能獲得企業(yè)真正需要的高績效。但流程的長效機(jī)制不單是建立一個(gè)流程管理流程來進(jìn)行指導(dǎo)這么簡單。更重要的提醒管理者應(yīng)重視執(zhí)行中的文化建設(shè)與管理，這才是制度流程長效執(zhí)行，產(chǎn)生價(jià)值的生長環(huán)境和重要保證，這才是我們必須要做好的最根本的事情。

04 總而言之

每次讀完一本書，都會(huì)有一些小喜悅。寫總結(jié)心得的時(shí)候，又會(huì)把書中重點(diǎn)的，自己劃線的地方再重溫一下。第一次看和看完整本書再看，往往會(huì)有更深的或不一樣的體會(huì)。

這是一本實(shí)用工具書，目錄也是個(gè)邏輯思路，應(yīng)該講每一章節(jié)都有收獲。只不過和工作關(guān)聯(lián)度大的，關(guān)注度更大，體會(huì)更深一點(diǎn)罷了。關(guān)鍵是如何在后面的工作中有所用。

最后想說一點(diǎn)體會(huì)是，作為一個(gè)管理者，無論是思維、知識還是能力，都不是一蹴而就的。管理者在職場中始終要有危機(jī)意識。而且要有自主培養(yǎng)自我市場價(jià)值的意識。不僅是自己工作的需要，也是對自己未來負(fù)責(zé)任。

始終保持對外界信息知識敏感且主動(dòng)的攫取；在內(nèi)部對自己和他人的工作善于總結(jié)和自發(fā)提升；敢于突破自我，挑戰(zhàn)并使用新的工具和方法。這三點(diǎn)其實(shí)就是書中給出的知識漏斗的3個(gè)輸入端。然后在不斷的實(shí)踐中總結(jié)固化，再實(shí)踐再總結(jié)，螺旋上升。持之以恒就會(huì)形成自己的知識體系和不斷強(qiáng)大的能力架構(gòu)。

希望小伙伴們能夠做到書中所說“學(xué)到、悟到”，“做到、得到”。學(xué)而用之，用而得益！