每個人都在經歷變革
重組公司的個案：汽車產業重組、航空業的重組以及大量制造業重組，來提升競爭力。
由下而上建構組織：建構組織，包括了進行分工設計，建立團隊或部門來負責特殊工作以及分配責任與權利。
變革中的組織
1、組織設計的歷史發展：20世紀之前，多數企業屬于小型，商品生產流程簡單，組織工作內容單純。企業成長導致了規模經濟，大量采購，降低生產成本，在大規模生產的時代，出現了所謂的組織理論家。
法約爾的組織原則：指揮統一、職權等級、分工、每個人在共同利益之下、權力、集權程度、明確的溝通渠道、秩序、公正和團隊精神。
2、將管理概念轉為組織設計
管理者開始設計讓管理者能夠控制工作者的組織，現在很多公司依然遵循這種建構在等級上的組織模式。
建構組織與重組等相關議題
1、集權對分權：集權指企業總部高層管理者擁有決策職權；分權指將決策權分派給比總部管理層更熟悉當地情況的底層管理者和員工。
2、選擇適當的管理幅度：管理幅度指的是一位管理者主管或應該監督的最合適的下屬人數。
在組織中的等級越高，所管理人員的數字越要縮小，主要是因為工作比較不標準化，需要面對溝通的機會較多。
3、高聳與扁平的組織結構
層層疊疊增加的管理直至成為高聳組織結構，也就是金字塔式的組織架構，因為多種層級管理而顯得高聳。扁平組織結構中管理層較少，而且有較大的管理幅度。
4、部門化的優缺點
部門化指將組織職能（設計、生產、營銷、會計等）劃分到不同單位。部門化使員工能夠專業化，更有效率地一同工作，也可以節約成本。
組織類型
組織類型有如下四種：直線組織、直線參謀式組織、矩陣式組織和跨職能自我管理團隊。經歷轉型的企業必須放棄某些傳統組織架構而采取新的結構。
1、直線組織：指組織內由上而下擁有直接雙向的責任、職權與溝通，所有人只向一位主管報告。
2、直線參謀式組織：為了將單純組織的缺失降至最低，現在很多組織都擁有直線人員與參謀人員。
3、矩陣式組織：匯集組織內不同部門專家共同負責特殊項目，但是仍然維持部分直線參謀式組織結構的組織。
4、跨職能自我管理團隊：來自不同部門的員工團隊，彼此長期一起工作。
管理跨企業互動關系
無論是否包含客戶、供應商與分銷商或是政府，網絡利用通訊科技及其其他方法聯結組織，使得彼此能在共同目標上合作。許多現代組織都是一個全球企業廣大網絡中的一環，彼此緊密共同合作。
虛擬公司：隨需求組合或分開可替代公司組成的臨時性網絡組織。
標桿學習與核心競爭力
標桿學習：指的是將組織實務、流程及產品與世界典范進行比較。核心競爭力：指組織具有能夠達到與世界其他組織一樣的領先水平，甚至有更好表現的能力。
適應變革
1、通過重組進行授權：為了達到員工授權的目的，企業經常必須進行劇烈的組織重組。
倒金字塔型組織：將員工擺在高層，而首席執行官則位居下層。
2、聚焦于消費者：不論你選擇哪種組織形態或授予多少權力給員工，組織變革成功的秘密在于消費者和公司能否滿足其要求。
3、建立變革導向的組織文化：任何組織改變一定都會引起一些壓力及公司成員的抗拒，若企業采取變革導向的文化，將可以良好的應對環境變化。
4、非正式組織：隨著員工交往并自然形成權力核心而同時產生的關系與職權體系，它包括正式組織之外所發展出來的各種派系、關系及職權體系，不會顯示與組織結構圖中，是組織人性化的一面。
