大家都知道，柳傳志成功的關鍵是什么？定戰略、搭班子、建隊伍。好了，問題是：班子怎么搭？結構怎么做？隊伍需要什么樣的人才？
一張組織結構圖，實則是反應一家企業發展所處的階段，不同的發展階段決定了一張結構圖的不同，一張組織結構圖的設計無非是權與責的劃分說明；
組織機構的設計遵循的原則不過四點：
第一：指揮統一。就是一個人只能有一個直接上級。
第二：控制幅度。每個人能夠管理的跨度是有限的，道理上來講，一般管理跨度比較合適的五六個人吧，當然，越到基層，管理的跨度越大，越到高層，管理的跨度越要小。
第三：分工清晰。縱向分工線決定績效的分配，權力的分配，所以管理上稱為職權線。橫向分工線就是資源線了，就是說，公司所有的資源都在這條線上進行專業分配，保障業務部門能夠獲得更多支持。提醒的是，橫向分工線盡可能精簡，保持兩個做法吧！1、能減少就不增加。2、能合并就合并。因為，很多企業的誤區是以為職能部門要細分，其實，職能部門要專業而不是細分。
第四：部門化。必須，把做同一件事的人放在一個部門里交給一個經理來協調，這就是部門化的原則。否則就容易浪費資源。
所以，一個企業不要小看了一張組織結構圖，關于你公司或組織的效率都在上面盡收眼底。
不過，這張圖不是一拍腦袋設計的、也不是喝一頓酒想出來的，是要根據企業不同發展階段科學合理設計出的。
企業發展分為幾個階段呢？四個階段。
不同的階段要承擔的戰略目標不同，所處的環境不同，對于技術的要求不同，企業發展的規模也不同，導致了對組織的要求也不同，以下歸納四個階段：
第一階段：創業階段。
創業階段的企業，戰略上更需要關注的是產品、品質及銷售數量的達成。換句話說，創業能不能成功，不取決于你有一個好的企業管理和企業文化，也不取決于是否能把握市場的機會，更不是取決于是否擁有優秀的人才，而是取決于你的產品是不是過關，是的話，創業就會成功。因此，企業處于開創和尋找生存機會的時候，最為重要的的如何控制成本，如何確保質量，是否建立差異化競爭優勢點。
創業初期，組織結構怎么設計呢？直線型組織架構的特點。很顯然，既然是初期創業，企業一定是很集權，創業者既是經營者，又是所有者，創業者本人對成本，產品、質量負責，沒有授權和分權，決策集中，效率最高、成本可控，從而使得企業具有競爭能力。
第二階段：成長階段。
企業若經過了初創階段，開始進入成長階段。在這個階段，企業需要關注的是銷售網絡建設、規模的擴張以及品牌的累積，因此，企業最重要的是發揮企業資源的有效性，讓企業在有限的資源下做到盡可能大的績效結果。其根本標志是專業人士的引進，企業不在以經驗來競爭，而是用專業的能力來競爭，所以在組織管理上是由專業人士負責不同的職能部門工作，譬如：財務是專業的財務，營銷是專業的營銷、研發也是專業的研發、人力資源也需要專業的人力資源管理，此時的企業，都是專業的職能發揮作用。
企業的所有者將開始有意識的授權出去，但創業者依然從事管理工作，所有權和經營權依然合二為一，為的是確保公司各部門獲得明確支持，因此，這個階段組織架構是：職能型的特點。
第三階段：發展階段。
企業步入發展階段的時候，企業開始需要關注高層經理人團隊的建設，企業快速成長的安排，企業系統性的能力在提高。這時就需要企業調動經理人的積極性和創造性，關注企業在市場中的領導地位。所以，這個階段最重要的特征是，職業經理人的引入，企業步入職業經理人的時代，所有權和經營權開始分離，管理交給職業經理人。
此時企業發展的階段，組織結構通常使用：事業部制的特點為主。
第四階段：持續發展階段。
企業進入持續發展階段，一定是把企業的文化和價值理念認同放在首位，這一時期，企業最重要的的是領導團隊的打造，而非一言堂、一人的領導。因為，發展到這個階段了，我想任何一個人都已經沒有足夠的能力去承擔那么大的責任，最關鍵的是要保證謹慎的決策。
組織結構發展到這個階段的特點是：董事會制的特點。
中國企業的30多年的發展歷程，絕大部分企業進入的第二階段，還有沉淀下來優秀企業進入了第三階段，能進入第四階段的企業少之又少。
所以，一家企業是否引進空降經理人或者內部提拔優秀的經理人人選，首先要判斷的是你的企業進入了哪個階段？如果處于第二個階段，首要的任務還是先要構建專業能力、打造專業的隊伍，因為，如果專業能力和專業隊伍建設不夠，就算用了職業經理人的組織結構模式，依然會帶來非常多的困惑，甚至會出現失控和喪失更大發展的機會。
但是，一旦運用了職業經理人的結構（企業發展第三階段），就必須要構建一個能夠讓職業經理人得到充分授權的環境吧！
后記：至今，中國的企業管理發展不過幾十年時間，未來成長空間巨大，未來的企業家，會越來多運用科學管理模型、方法論去進行組織的有效運用，所以，今天學，不早，也不晚！
