內推面360的最后一面，也就是hr面，遇到了一個很難對付的hr姐姐（的確老道），面對其拋出的幾個問題，自己并沒有回答好，掛在了這一面上。雖然說她提到的極端工作場景在現實中也許遇不到，但這的確考驗了pm的溝通能力、解決項目進度問題，在這里粗略的總結下。

問題1：某聯合項目（與外部公司）的一個需求，開發哥哥由于手頭上并行的項目太多了，只答應你（pm）做到60%的程度，這時你該怎么解決？

我的回答大概是：與合作公司的相關業務人員協商，解釋目前遇到的問題，雙方各退一步，做到80%，再跪求開發哥哥。。。

（然而hr姐姐說，不行，人家開發咬死了，只能60%，極限了）

我答：1.上層領導推動； 2.尋求額外的開發資源來援助。

似乎這個解決方法也不夠完美，1.找人家leader，豈不是得罪了開發哥哥，以后還想混嗎？ 2.既然開發哥哥都說手上有多個并行項目了，那么肯定目前公司開發資源比較緊張，哪兒來的額外資源？況且成本也上來了。。。

那么，得罪合作公司？似乎這個“鍋”更大了。。。

現在思考這個問題，似乎遇到問題就直接想解決方法不是很好的道路，pm更多的是從問題的根源入手，做根本性的思考。

首先，對外合作的項目，優先級一定不會低，按照流程來走的話，必須先有需求的溝通和立項，所以需求溝通的時候就必須先與內部同事溝通，（在對內提前傳達相關需求的前提下）試探性征求開發們的意見和態度，模糊的先預估下，打探開發們的底限，然后以此作為與合作公司談需求的底限，然后可能就是對外對內的來回溝通了，最終達到一個平衡點。

溝通之后就是立項了，同樣很關鍵的一步，雙方需求明確需求，以及明確投入的開發資源、力度，對投入的資源做以承諾，此過程最好有立項書以及BRD（以便后續的。。。）。

這樣一來，一旦有什么突發的情況，也好讓上級介入，有“文檔”可依的情況下，大家會盡量對事不對人。

總之，思考這種問題的思路一定是從它產生的根源找起，如果一上來就憑空談解決方案，一定是沒有根基的。

問題2：如果開發給你的需求預估的開發時間明顯偏長，或者會明顯影響整體項目的進度，你怎么說服開發？

對于沒有技術背景的pm，這個就很麻煩了。需要很多“心機”。。。

知乎有一個類似的問題：產品經理怎么跟工程師溝通時間進度問題？

總結一下：

1.前提：經驗不豐富的開發預估時間本來就不靠譜，而且就算預估準了，實際中又會有很多問題干擾正常的進度，（都需要擁抱變化），因此對“預估準”這一需求的意義也就不那么大了。

但是，我們又不得不盡量準時的趕一個有一個項目。

2.讓開發放下警惕，不必為自己預估的時間負責，也就是說，pm需要抗下這一責任，如果項目延期，帶來的相關問題，都由自己來承擔，讓開發哥哥們大膽放手去做。。。

3.“經驗，專業，溝通”，pm自己需要積累這方面的經驗，平時盡可能多學習一些技術相關的知識，也要觀察開發們平時的進度，將某個需求拆分成小模塊，分別預估小模塊的開發時間，然后求和，自己大概有個預估的范圍。

4.對不同性格的開發不同對待，謹慎、樂觀、穩重的程序猿，對自我開發能力的預估當然不同，因此不同情況需要區別對待，不過也有共性，那就是不確定性，需要在開發過程中去不斷修正前期的預估。

5.pm自己不能坑隊友，對需求要非常明確，同時清晰的交付給開發們，最重要的：是對同事要信任。

自己在實習的時候，溝通方面就出了很多問題，在被360虐過之后，也的確需要正視自身的不足，不斷“修復”，才能不斷進步。