上一次我們講了為了讓項目成員都能達成一致，并且清楚地知道項目的目的以及范圍，如何來描述一個項目的《項目管理之啟動--項目描述》，當然可能例子舉得不是太合適，反正閱讀量也無幾，不管如何，我是準備每天1000字的，準備把項目管理中的每個階段的詳細內容先寫出來，等以后有空再看如何來列一些當前公司的例子（由于保密要求，估計得離職后兩年才能舉具體的例子了）。

今天我們主要想談一下干系人的問題。

首先、什么是干系人？

干系人可不是吃干飯的人，而是對項目有影響，或者與項目本身有利益相關的人的總稱。干系人不等于項目成員，他們可能躲在哪個角落里，看著你的好戲，等你快要功成身就的時候跳出來打擊你和你的項目，讓你手忙腳亂。

其次、不在意干系人的后果是什么？

不在意大概分兩種，一種是沒有想到，疏忽；另外一種是真的不在意。但無論你主觀如何，結果就會是被挑戰，項目關鍵節點被拖延，而且很可能很多問題要重新談，這會導致項目管理出現重大風險，時間失控，成本失控。

第三、如何系統化的來分析管理干系人？

在項目管理中，我們一般會把所有對項目會產生影響的人，比如有決定資源投向的人、流程變更的人，一一列出，并標出影響的大小權重，一般會用高中低來表示。同時我們也會把項目結果會影響到的人也列出，也標出影響的大小，用高中低來表示。如果是一個干系統人，對項目的影響力大，并且項目結果對他影響也同樣大，那就會被列為關鍵干系人，需要在項目開始前和整個項目階段與他及時溝通，了解他們的期望以及在新舊方案中的痛點，在溝通計劃中必須覆蓋這些人，對于其它的任何一個高的干系人，也不能疏忽，需要定期溝通，就算他們不是項目組成員。

最后、舉個例子吧，如有雷同，純屬虛構，請不要安排入座。

這是個教訓，我在之前的第N家公司擔任IT的項目經理，當時也剛去沒多久，對于一些背景不是太了解，項目當時為了整個流程的效率，需要財務流程做出一些調整，但會增加部分工作量，項目組的財務部成員也同意了，但等上線測試時，一個財務負責審核放行的同事跳出來說不行，不接受新的流程，當時我就蒙了，因為開發都完成了，如果重新找方案那花得時間和成本就超得多了，我當時采用了強行的方法，說：“需求文檔是你們主管簽的字，大家都認可了的，必須這么做，對整個公司流程是最大優化”，人家卻是一甩頭不鳥我，后來我一打聽，原來人家是合資人安排的，我多花了2個月才搞定的，至于如何搞定的，肯定不是公事公辦的方法。

其實有時候我們還不能只在意正式的職位，有很多故事我們也是需要關注的，你們應該也懂的。