王興的思考哲學(xué)和貝索斯如出一轍，做打車的原因去年小晚的采訪里就有提到：探索萬有引力的邊界，而引力的核心是用戶的需求和場景，這就是王興所謂的「以客戶為中心」。亞馬遜的文化也是以客戶為中心，甚至可以不惜舍棄公司短期利益。對王興來說也是如此，他認(rèn)為持續(xù)做對用戶有益的事情，供給端最終都會聚攏過來。所以無論是外賣還是酒旅，美團(tuán)一直堅(jiān)持為店家做信息化的改造，這根本上是為了能獲得更低的成本和更高的效率，長期來看它們才是對用戶最有價值的事情，這也是美團(tuán)最寬闊的護(hù)城河，類似的案例是亞馬遜收購 Kiva 機(jī)器人。

美團(tuán)會進(jìn)軍打車的另一個原因，是滴滴長期以來在很多方面做得都不夠好。而滴滴做得不夠好在我看來有兩方面原因，一是網(wǎng)約車的政策限制了運(yùn)力，一到高峰供給就跟不上，再加上中國長期以來出租車的客單價相對低，乘客和司機(jī)兩頭都挑剔，快車自然不好做。

二是后無追兵，既然不用看后視鏡，自然朝著大愿景狂奔。而在打車這個市場，最寬闊的護(hù)城河毫無疑問也是掌控供給，但依靠快車是不可能的，拼車也只能通過算法提供有限的額外運(yùn)力，長期還是得靠能源車、無人車和智慧交通，但這勢必面臨和車廠、Google 和特斯拉的競爭。靠什么和他們競爭呢？中國市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以程維說要「突破第一宇宙速度」，60億的全球市場足夠大到幫助滴滴擊穿出行領(lǐng)域的上游。

回到王興說的滴滴是「以資本為中心」，在我看來其實(shí)只是雙方的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)不一樣，美團(tuán)更多是基于 Live Better 的橫向布局，而滴滴是縱向布局出行領(lǐng)域。作為兩者的交匯點(diǎn)，網(wǎng)約車本質(zhì)上就是一場以資本換份額的戰(zhàn)爭，有錢就能獲得入場券，所以美團(tuán)入場了，司機(jī)乘客都為補(bǔ)貼的歸來而歡呼，但補(bǔ)貼遠(yuǎn)不是戰(zhàn)爭的全貌。

接上次寫的……

長期來看，補(bǔ)貼戰(zhàn)只是美團(tuán)和滴滴在相互爭取時間，根本目的還是補(bǔ)短板、搶供給。許多人都說滴滴的短板、美團(tuán)的優(yōu)勢是到店場景，其實(shí)深想之下也未必。

出行確實(shí)只是手段，但作為手段反過來也意味著用戶需要的是一個綜合解決方案。在點(diǎn)評/美團(tuán)上選中目的地然后直接打車的用戶會有多少呢，恐怕多數(shù)還是奔向了公共交通，更不用說早晚高峰根本不在美團(tuán)的場景里。

而出行的綜合解決方案正是滴滴的目標(biāo)，并且在用戶的直覺里，出行就是出行，消費(fèi)就是消費(fèi)，本質(zhì)上是 2 件事情。所以不管美團(tuán)搶下 20% 還是 30% 的市場，對滴滴成為「出行的綜合解決方案提供商」都沒有這么致命，司乘都不忠誠意味著司乘還是會繼續(xù)使用滴滴，擊穿上游的邏輯依然跑得通。

而滴滴的短板，需要在這個時間窗口里補(bǔ)齊的，應(yīng)該是找到補(bǔ)貼之外能長期掌控供給的手段，比如通過游戲化、情感化。因?yàn)樗緳C(jī)這個群體太苦悶了，滴滴對他們來說就是個冰冷的機(jī)器，這樣不成為出氣筒才怪。相反，如果滴滴跟隨美團(tuán)補(bǔ)貼，一來規(guī)模更大燒得更多，二來對司乘抱怨的平復(fù)也只是一時，長期依然會被反噬。