德勤開發(fā)了商業(yè)化學(xué)反應(yīng)系統(tǒng)，將員工分為4大類職場人格：開拓者、推動者、整合者和守護者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聚集相反職場人格，鼓勵少數(shù)派人格發(fā)表見解。這樣團隊合作才能減少差異，更加高效。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到變革管理，我們的客戶面臨各種各樣的復(fù)雜挑戰(zhàn)，他們組織中的團隊績效都不盡如人意。但我們的研究表明，板子不能打在團隊成員身上，錯誤在于領(lǐng)導(dǎo)者未能有效采用不同工作方式和觀點，即便是最高領(lǐng)導(dǎo)層也做不到。有的管理者未曾察覺員工之間的差異如此之大；其他人不知道如何處理分歧和矛盾，或者意識不到聽之任之帶來的后果。因此，很多真知灼見被忽略或錯過，績效受到影響。
為幫助領(lǐng)導(dǎo)者查漏補缺，德勤開發(fā)了“商業(yè)化學(xué)反應(yīng)”（Business Chemistry）系統(tǒng)，將員工分為4大類職場人格，并找到了達成共同目標(biāo)的相關(guān)戰(zhàn)略。現(xiàn)有的人格測試并非專為職場設(shè)計，而且過于依賴自省性，無法達到我們的初衷。因此我們咨詢了羅格斯大學(xué)（Rutgers University）的生物人類學(xué)家海倫·費希爾（Helen Fisher）。她對戀愛關(guān)系中大腦化學(xué)反應(yīng)的研究對理解職場中的工作方式和互動很有啟發(fā)。
基于這項研究，我們從職場行為中觀察和推斷出了一系列與商業(yè)相關(guān)的特點和偏好。然后一家測試開發(fā)公司幫我們設(shè)計了測驗，我們用3個獨立樣本，邀請1000多名職場人士對其進行了測試。最后我們與普林斯頓的分子生物學(xué)家李·西弗（Lee Silver）合作，將他的大眾人群統(tǒng)計模型應(yīng)用于我們的商業(yè)人口數(shù)據(jù)中，量化推導(dǎo)出4大類型。
至今已有超過19萬人完成了我們的職場人格測試，我們還進行了后續(xù)研究，探索每種人格如何應(yīng)對壓力、每種人格最適宜的發(fā)展環(huán)節(jié)，以及其他關(guān)于有效管理各類人格的要素。我們也組織了3000多個“實驗室”（Labs，指為期90分鐘到3天的互動環(huán)節(jié)），從中收集了更多數(shù)據(jù)，探索充分利用不同職場人格的策略和技巧。
我們將闡釋每種職場人格貢獻的價值，應(yīng)對不同職場人格一起共事時的挑戰(zhàn)，并描述如何利用組織中的認知多樣性。
了解職場人格
我們每個人都由這4種職場人格組成，只不過多數(shù)人的行為和思想可能更符合其中一到兩種人格。無論是激發(fā)見解、做決策還是解決問題，所有職場人格都能帶來有價值的獨特視角。總之，這4大職場人格可概括如下：
開拓者注重可能性，他們能激發(fā)團隊中的能量和想象力。他們愿意冒險，相信直覺，著眼大局。大膽創(chuàng)意和創(chuàng)新方法十分吸引他們。
守護者注重穩(wěn)定，他們帶來秩序和嚴謹。他們務(wù)實，面對風(fēng)險會猶豫。數(shù)據(jù)和事實是他們的底線，細節(jié)對他們也很重要。守護者相信：前事不忘后事之師。
推動者注重挑戰(zhàn)，產(chǎn)生動力。對他們而言最重要的是結(jié)果和成功。推動者傾向于非黑即白地看事物，以邏輯和數(shù)據(jù)直擊問題要害。
整合者注重聯(lián)系，讓團隊凝聚在一起。對他們而言最重要的是團隊關(guān)系和責(zé)任。整合者傾向于認為多數(shù)事物息息相關(guān)。他們交際能力強，專注于如何達成一致。
理論上，能讓這4類人格通力合作的團隊，在認知多樣性上有很多優(yōu)勢，比如富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性，而且可以更好決策。但多樣化團隊屢屢失敗，有時停滯不前，有時被嚴重矛盾所累。領(lǐng)導(dǎo)者若想扭轉(zhuǎn)局勢，首先要辨別團隊成員所屬的職場人格，然后弄清如何激勵每種人格。
研究過程中，我們把數(shù)千名受試者按職場人格分類，讓他們列舉出工作場所中激勵他們和離間他們的因素，得出的結(jié)果大相徑庭——此人格的激勵因素，可能是彼人格的離間因素（見圖表《職場人格畫像》）。有些差異與人際互動有關(guān)。例如，整合者厭惡任何性質(zhì)的沖突，但推動者卻喜好爭論。一次，某CFO及其團隊在討論高管會議。一位整合者坦陳，她很怕提起一些話題，因為“總會引起不愉快的辯論”。而CFO本人是推動者，對此感到很驚訝：“但這就是我們討論問題的方式！”
不同職場人格的想法和貢獻方式不同也會帶來問題。例如，守護者逐條過目詳細的計劃，對于開拓者而言冗長無謂；開拓者希望跳過細節(jié)，或者描述完全不同的想法。相反，開拓者只迅速概括觀點，不提任何議程或結(jié)構(gòu)，對于講究條理的守護者而言，太過凌亂和不切實際。
4種職場人格賦予了領(lǐng)導(dǎo)者和團隊共同語言，來討論人們感受事物和工作偏好的異同。團隊開始理解，為什么在有些時刻他們會感到頗具挑戰(zhàn)（觀點和方法相左），而且他們也開始意識到差異之中潛藏的力量。
例如，某管理團隊很難使其成員就戰(zhàn)略達成一致，而且過程中人與人之間沖突不斷。領(lǐng)導(dǎo)者耗費了很多時間和精力，因為不停有人找他來投訴其他人。通過與該團隊協(xié)商，我們找到了讓不同人格不適的規(guī)律：守護者覺得他們的盡職調(diào)查階段被一帶而過；開拓者認為創(chuàng)新因墨守成規(guī)和頑固不化被壓制；推動者感到沮喪，因為團隊舉棋不定；而整合者被翻白眼這類不敬的行為所困擾。
我們討論的重點是團隊優(yōu)勢，比如對觀點分享和顧慮表達保持開放，以及致力于產(chǎn)生創(chuàng)新想法和支持公司。團隊進行了頭腦風(fēng)暴，構(gòu)思接納不同職場人格的策略，取眾家之長。在我們與該團隊相見一個月后，成員們表示，他們都在積極推斷他人的職場人格，對團隊本身的認識也越發(fā)深刻。更重要的是，他們表示共同的使命感更強，而且完成目標(biāo)的能力提高了。
管理職場人格
一旦你確定了團隊成員的職場人格，開始考慮他們之間差異帶來的利弊，就必須積極著手處理這些差異。否則，這些差異可能有百害無一利。管理職場人格差異有以下3種方法。
方法1：拉近相反的職場人格。當(dāng)相反的風(fēng)格碰撞時，最痛的痛點常存在于一對一關(guān)系中。每種職場人格與其他都不同，但相差程度各異。比如守護者往往比推動者更保守，但兩者都具有非常專注的特點，讓他們能找到共性。而守護者和開拓者完全相反，整合者和推動者也一樣。
正如你所期待的，當(dāng)截然相反的職場人格相遇，往往會出現(xiàn)阻礙合作的人際問題。實際上40%參與我們調(diào)查的人都表示，與截然相反的職場人格合作最為艱難，50%的人說，與相反的職場人格合作最不開心。每種人格都列舉出了相處困難的不同原因。
例如，一名推動者這樣解釋她不喜歡與整合者工作的原因：
“為了讓大家合作愉快，要經(jīng)常說一些客套話，讓我感到很累。我只想完成工作，給大家坦率直接的評價，然后繼續(xù)推進。照顧敏感情緒影響了我的效率。”
一名覺得和推動者合作困難的整合者說：
“為了弄清大局的前因后果，我須處理很多事務(wù)。推動者通常說的是暗語和一些碎片想法，需要我們?nèi)テ谱g。”
守護者則告訴我們：
“我總是在考慮如何實施某事，而開拓者雖然想法很好，但往往不愿意討論如何執(zhí)行。如果結(jié)果沒有滿足他們的預(yù)期，他們就很郁悶！”
開拓者則承認：
“為了適應(yīng)守護者，我度過了一段艱難時光。我很果斷，不帶偏見地構(gòu)思想法。守護者有時想得太多，容易扼殺創(chuàng)造力。”
盡管此類差異帶來的亂象可能影響團隊表現(xiàn)，但通過付出時間和努力，相反的職場性格能夠互相平衡。與我們合作的守護者+開拓者組合開始不順，但通過公開討論大家的差異，最終他們的合作關(guān)系變得更加堅固。開拓者習(xí)慣在很多人面前侃侃而談，哪怕即興發(fā)言也沒有問題。而無論準備得多么充分，守護者也對公共演講心存畏懼。如果開拓者和守護者一起做報告，開拓者通常會不耐煩，而守護者則認為準備不周而心生戒備。隨著相處時間變長，他們開始建立信任，并互相調(diào)整。開拓者發(fā)現(xiàn)，守護者的一絲不茍往往能讓他們擺脫窘境，而多做些準備也讓她當(dāng)時表現(xiàn)得更好。守護者則了解到，開拓者自由發(fā)揮的風(fēng)格更有感染力，而且讓他們能更彈性和迅速地回應(yīng)觀眾需求。她發(fā)現(xiàn)，與開拓者合作讓自己更放松，更勇于冒險。
通過拉近相反的職場人格——讓他們合作小型項目，如果成功，再逐漸擴大合作項目規(guī)模，能夠幫你的團隊建立互補合作。另外重要的是，作為管理者也要積極與相反的職場人格合作，來平衡自身的傾向——即產(chǎn)生所謂的“建設(shè)性摩擦”。比如列儂和麥卡特尼，大小威廉姆斯，以及喬布斯和沃茲尼亞克。正是差異的存在，才讓這些團隊越發(fā)強大。
方法2：強調(diào)團隊的標(biāo)簽。如果你帶領(lǐng)一支10人團隊，其中7個都是守護者，那么該選擇哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？為多數(shù)人著想，選擇一種適合守護者的方式，可能看似是比較實際的做法。但根據(jù)我們的經(jīng)驗，更有效的做法是采取符合少數(shù)職場人格成員習(xí)慣的方式，因為只有關(guān)注這些少數(shù)派的想法，才能讓多樣性發(fā)揮優(yōu)勢。
如果團隊的職場人格比例失衡，就很容易產(chǎn)生認知偏差，導(dǎo)致“瀑布效應(yīng)”的產(chǎn)生（瀑布效應(yīng)詳見本刊2014年12月號《破解“團體迷思”》一文——譯者注）。你可以想象試圖改變一條大瀑布的流向，如果沒有專業(yè)工程技術(shù)，這幾乎是不可能的。但團隊中的瀑布效應(yīng)往往這樣產(chǎn)生：一旦想法、討論和決策開始向某個特定方向流動，那么匯聚到這一方向的勢力會繼續(xù)壯大。一旦主流觀點形成，即便團隊中有其他觀點存在，也無法撼動流向。因為當(dāng)某一觀點得到明顯支持后，人們對提出異見便會感到猶豫。
勢力形成的原因很多：名譽型瀑布效應(yīng)往往因為人們怕丟面子，或者因提出異見受罰。信息型瀑布效應(yīng)發(fā)生是因為，人們總以為早發(fā)言的成員知其他人所不知。無論屬于哪種類型，瀑布效應(yīng)讓人開始自我設(shè)限，陷入團體迷思，團隊也就無法有效利用多樣性。
在我們合作過的團隊中，約一半的團隊擁有均衡的職場人格，剩下的則以一到兩種人格為主。我們還發(fā)現(xiàn)，多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)中，比例最高的是開拓者，其次是推動者（見圖表《領(lǐng)導(dǎo)力畫像》）。很多情況下，管理團隊的大部分成員與領(lǐng)導(dǎo)者的職場人格相同，讓團隊尤為容易受到瀑布效應(yīng)影響。開拓者往往外向且喜歡臨場發(fā)揮。他們腦子轉(zhuǎn)得很快，說話熱情洋溢，有時說話前并未考慮周全。類似地，推動者喜歡在團體中占據(jù)主導(dǎo)，他們競爭力十足且直率，因此可能沒有耐心聽取他人發(fā)言，就直接說出自己的觀點。開拓者或推動者占據(jù)主流或得到同類領(lǐng)導(dǎo)者支持時，他們很容易早做評論，主導(dǎo)瀑布效應(yīng)。
一位領(lǐng)導(dǎo)讓我們幫忙分析其團隊：雖然團隊效率不錯，卻經(jīng)常被內(nèi)部利益相關(guān)者批評為缺乏溝通技巧。我們分析了該團隊的結(jié)構(gòu)組成，發(fā)現(xiàn)果斷直言的推動者人格占大多數(shù)。當(dāng)我們問及是否這種人格可能激怒別人，這些推動者反駁說，他們很清楚什么是該做的，沒有時間去照顧其他人的情緒。
該團隊中還有一小部分整合者——職場人格中最會處理人際關(guān)系的就是他們。但整合者卻被邊緣化了，因此他們很少發(fā)言。他們告訴我們，感到自己被剝奪了發(fā)言權(quán)、被輕視。盡管他們很希望在私下和我們分享他們的想法和見解，但他們不愿和團隊中大部分推動者形成對抗。因此，該團隊和利益相關(guān)方改善關(guān)系的能力就被削弱了。
你如何才能突出團隊中的少數(shù)觀點，從而避免瀑布效應(yīng)和邊緣化，又不會冒犯其他人？可以參考以下技巧。
如果你試圖讓守護者分享他們的觀點，須給他們所需的時間和細節(jié)，來準備討論或決策。然后，你要允許他們以自己覺得舒適的方式表達（比如，書面形式），不要指望他們會據(jù)理力爭，因為絕大多數(shù)時候他們都不會這么做。你也不要讓提前閱讀和準備成為硬性規(guī)定，可以作為參考，減輕那些不愿在這上面浪費時間成員（比如開拓者）的負擔(dān)。
為了獲得開拓者的意見，你應(yīng)該為討論留出足夠大的空間，為他們提供白板，鼓勵人們站起身拿出馬克筆。你可以提前估計出討論所需的時長，讓那些希望討論更有條理的人們（尤其是守護者）能夠暢所欲言。
對于整合者而言，你須花些精力在與他們建立真正關(guān)系上，然后再詢問他們的想法。你還要尋求，并給他們權(quán)力尋求其他團隊成員和利益相關(guān)方的觀點；與他們一起探索討論或決策如何影響更多的人。提前做好這方面的功課，可以防止推動者在會上焦躁難安，認為浪費了很多時間說客套話。
推動者要你與他們輕松地交談，說明目前的討論或決定與大目標(biāo)進程之間的清晰聯(lián)系。為了引起他們的興趣和參與熱情，你可以加入一些實驗或競賽元素，比如以游戲的形式開展培訓(xùn)項目。而整合者等人格類型可能對競爭不那么感興趣，因此對他們也須尋找建立或鞏固關(guān)系的方法——例如提供與對手團隊社交的機會。
除了這些針對不同職場人格類型的技巧之外，還有一些更廣義的方法來加強團隊對少數(shù)派觀點的關(guān)注：
鼓勵少數(shù)派中的人盡早發(fā)言，在瀑布效應(yīng)形成之前，讓他們有機會影響談話的方向。波蘭心理學(xué)家所羅門·阿希（Solomon Asch）關(guān)于服從的經(jīng)典實驗顯示，哪怕只有一個人不從眾，也會極大增加其他人表達不同意見的幾率。你可以利用這種現(xiàn)象鼓勵建設(shè)性異見。
你也可以讓團隊成員提前進行頭腦風(fēng)暴，然后開會時讓他們輪流詢問（round-robin），分享見解。研究表明，這種方法比群體頭腦風(fēng)暴效率更高。與讓少數(shù)派先說類似，輪詢時的個人頭腦風(fēng)暴可以在某一特定觀點形成主流前，讓更多元的見解加入團體。對于那些偏好在安靜氛圍中，或習(xí)慣更審慎地思考并發(fā)表見解的人，輪詢法讓他們有了更多話語權(quán)。如果團隊中缺乏某類人格的成員，可以試著讓其他成員像小眾人格那樣思考——一定要在主流觀點成型之前，讓他們這樣做。我們很多人以前可能習(xí)慣說的是：“請你扮演唱反調(diào)的角色”；現(xiàn)在我們可以說：“請你扮演守護者的角色”，或“如果以推動者的視角看待這一問題”。我們發(fā)現(xiàn)，一旦團隊了解了這4種職場人格，就能比較容易在需要時進行換位思考，從而讓單維度討論變得豐滿、全面。
方法3：密切關(guān)注敏感內(nèi)向者。盡管受瀑布效應(yīng)影響的團隊可能會失去所有少數(shù)派人格提的意見，那些十分內(nèi)向或敏感的成員則最容易被無視。我們在守護者中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)向敏感者最多，但也在整合者中發(fā)現(xiàn)了一小群人可以被歸為“安靜整合者（Quiet Integrators）”。因為內(nèi)向敏感者往往不屬于團隊中的多數(shù)派，除非領(lǐng)導(dǎo)者特意接近他們，他們的聲音很少會被聽到。
對守護者而言，開拓者或推動者形成的瀑布效應(yīng)大過尼亞加拉瀑布；因為守護者比較保守、決策謹慎，而且回避沖突。尤其當(dāng)守護者人數(shù)較少時，如果別人大聲表達意見，他們可能就不愿說話了。類似地，安靜整合者尤其不愿與人交鋒，而且以共識為重。因此如果團隊看來已經(jīng)向某方向傾斜，他們就不愿提出其他觀點了。守護者和安靜整合者都不愿冒險，都不愿做“出頭鳥”，質(zhì)疑大多數(shù)人的智慧。
再來看看守護者和整合者受到壓力影響的幾種情況。在一項對德勤內(nèi)外2萬多名職場人士的研究中，相對于開拓者和推動者，守護者和整合者更容易感到壓力大（見圖表《壓力山大》）。而且在我們調(diào)查中的所有情境下，比如面對面交流、沖突、緊迫感、工作量大和面對錯誤時，他們的壓力等級都更高。在第二個樣本的1.7萬多名被調(diào)查者中，守護者和整合者在壓力下工作效率更低。這些結(jié)果都驗證了作家蘇珊·凱恩（Susan Cain）和心理學(xué)家伊萊恩·阿倫（Elaine Aron）關(guān)于高度敏感人群的著述。她們兩人都發(fā)現(xiàn)，如今危機四伏、空間開放和高度合作的工作環(huán)境對上述人群尤其構(gòu)成挑戰(zhàn)。
既然大部分高管都是開拓者和推動者，你不妨在這一大背景下考慮上述情況。最內(nèi)向、壓力最大和適應(yīng)性最低的人往往被最外向、壓力最輕以及適應(yīng)性最強的人領(lǐng)導(dǎo)。如此一來你已經(jīng)可以看清楚了，每個人的工作困難在哪兒。
你可能會問，為什么要費腦筋迎合敏感內(nèi)向的人？難道他們不應(yīng)該學(xué)會適應(yīng)并管理壓力，在困境中直言嗎？可能無法做到這些的人根本不會成為你的員工。
我們建議應(yīng)該對他們予以重視。凱恩和阿倫的研究表明，更敏感和內(nèi)向的人獨具優(yōu)點，惠及團隊和組織。例如，他們謹慎小心、一絲不茍——十分善于發(fā)現(xiàn)錯誤和潛在風(fēng)險。他們能夠長時間保持高度專注。他們還是優(yōu)秀的傾聽者，更愿意配合他人的好想法，而非自己搶風(fēng)頭。他們往往更善于解決其他人不能做或不想做的，細節(jié)為主的工作。因此你值得為敏感內(nèi)向者投入精力。
為了最大限度發(fā)揮你團隊中守護者和安靜整合者的力量，你可以自問，如何才能將他們的壓力水平限定在可控程度內(nèi)。你可能須找到方法來減緩速度，減少超負荷信息，提供更安靜或私密的辦公環(huán)境，或使他們免受干擾，以便他們能集中精力不分心。
其次，我們可以借用蘇珊·凱恩在著名TED演講中關(guān)于內(nèi)向者優(yōu)勢的話：“請停下瘋狂的小組作業(yè)！停下就好！”如果你可以給守護者和安靜的整合者一些單獨行動的時間和需要更多自省的工作，他們的參與度會更高，可以問問他們是否有些工作單獨做效果更好。
敏感內(nèi)向者可能不太愿意領(lǐng)導(dǎo)別人、參與競爭、甚至不善言辭，但不要以為這代表漠不關(guān)心，他們八成一直在觀察和跟進之中。如果你想知道他們的觀點，請以輕松的方式直接詢問他們。在他們毫無準備的情況下，冷不防地詢問守護者或安靜整合者可能會適得其反。如果你給他們機會準備，然后為他們在會議中發(fā)言留出時間，他們就會樂于分享自己的看法。我們合作的一名領(lǐng)導(dǎo)者十分精于此道。有內(nèi)向成員參與的會議開始前，她會告訴內(nèi)向者會議討論的重點是什么，還會對他們提出發(fā)言的具體要求，促進他們的參與，比如：“開會時，你對于Y環(huán)節(jié)的X問題有什么想法？”
守護者和安靜整合者花很多時間和精力總結(jié)自己的錯誤，因此創(chuàng)造寬松的環(huán)境，鼓勵員工努力的同時，允許他們犯錯也很重要。因為心理上有安全感的團隊比安全感低的團隊表現(xiàn)更出色，這么做能讓所有職場人格的成員受益。
踐行理論
我們看到了職場人格理論對高管和團隊合作產(chǎn)生的作用。而且本文的二位合著者，也具有相反的職場人格，我們也親身感受到了理論的作用。本文作者之一金是開拓者，同時帶有一些推動者的特性。她注重廣闊的思路和快速進步。她帶領(lǐng)的團隊中，多數(shù)成員也是外向隨性的開拓者。蘇珊娜是守護者以及安靜的整合者——具有雙重內(nèi)向敏感性格，這讓她有別于與大多數(shù)團隊成員。蘇珊娜對問題的處理深、嚴謹、不喜歡一蹴而就。與金和其他成員工作時，蘇珊娜有時覺得，自己就像在風(fēng)暴中穿一枚縫衣針。而對金而言，與蘇珊娜合作就像試圖在深水中跑步。
起初，我們的合作并非一帆風(fēng)順，但隨著時間推移，我們發(fā)現(xiàn)，合作的效果越來越好。蘇珊娜明白，金心中總有大局；而金信任蘇珊娜，因為她掌控一切細節(jié)。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，金為蘇珊娜留出了自由空間，讓她能在自己最擅長的領(lǐng)域充分發(fā)揮。我們的合作因此變得更好，團隊也如是。（劉錚箏 | 譯 ? 劉筱薇 | 校 李全偉 | 編輯）
蘇珊娜·維克伯格是社會人格心理學(xué)家，是德勤商業(yè)化學(xué)反應(yīng)（Business Chemistry）系統(tǒng)的首席研究員。金·克里斯福特是德勤溫室（Deloitte Greenhouse）項目的國家執(zhí)行總監(jiān)，她也是商業(yè)化學(xué)反應(yīng)的奠基設(shè)計師之一。
