萬維鋼

從前有兩支隊伍。A 隊伍的風格是整齊劃一步調一致。他們的人員年齡差不多、學歷差不多、想法差不多、連身高都差不多。他們做事的方法都經過反復的、嚴格的訓練。他們處處服從指揮，做每件事都要依照上級的命令。

B 隊伍看上去有點自由散漫。他們的人員參差不齊，有老有少，有書呆子也有社會人，想法各異。他們做事花樣百出，經常不按流程走，動不動就臨場發揮。上級只給他們一個大致的方向，他們常常自己拿主意。

如果這是兩支軍隊的話，A 隊伍肯定是正規軍。B 隊伍有可能是個臨時拼湊的游擊隊，但也可能是最精銳的特種部隊。如果任務足夠簡單，A 隊伍肯定不折不扣地完成你的指令，B 隊伍則可能給你帶來令人頭疼的“驚喜”。

可是如果任務比較復雜、局面很不熟悉、對手非常陌生，我敢打賭，A 隊伍將遭遇慘敗。B 隊伍是你唯一的希望。

如果這是一家公司，最適合 A 隊伍的角色大概是生產線工人、保安和服務員 —— 研發和銷售這種高端的活只能交給 B 隊伍。

可是領導們總是本能地、直覺地、甚至可能出于某種審美的需求，希望自己手下的系統像 A 隊伍。誰不喜歡一呼百應、令行禁止、如臂指使呢？但是這個世界的邏輯不是看你喜不喜歡。想要當好領導，有時候就得克制本能的權力欲。

美國環境科學家唐內拉?梅多斯（Donella H. Meadows）在《系統思維入門》（Thinking in Systems: A Primer）這本書中總結，好的系統應該有三個特點：第一，它要有抗打擊能力；第二，它要有自組織能力；第三，它應該有一個健康的層級結構。

這三個特點，全都違反領導直覺。

1.抗打擊

以前我們專欄提到過“抗打擊能力”（resilience）這個概念。我們直覺上好東西就應該好好保護起來，避免遭受任何打擊 —— 其實連養孩子都不應該這么養。最理想的系統得能抗打擊，反脆弱，不怕事兒。

人體就是個好系統。免疫系統能擋住絕大多數病毒。溫度高點兒低點兒，工作苦點兒累點兒，情緒好點兒壞點兒，我們絕大多數情況下都能承受。人，其實非常不怕折騰。森林和草原的生態系統也都具備相當的抗打擊能力，哪怕是歷經一把大火，過幾年又是生機勃勃。

這些系統都是活的。活的東西，才有可能越挨打擊越頑強，才有可能隨機應變。怎樣才能讓系統抗打擊呢？

首先“抗打擊”不等于“不變”，也不等于就是追求“穩定”。一成不變的系統反而是脆弱的。我們知道保持系統平衡的是負反饋回路。負反饋回路的作用不是讓系統不出狀況，而是出了狀況能給扭轉回去。一個具備抗打擊能力的系統得能經得起擾動，取得一個動態的平衡。

其次，系統要具備一定的冗余度，它需要有一個比較寬松的環境。

我們前幾天講過，生活中有很多“優化者”，追求極端的效率，可丁可卯地安排系統的運行，這樣往往就會讓系統喪失抗打擊能力。比如像戴爾和豐田公司，據說講究一個“零庫存”，說幾點鐘用哪個零件供應商就必須在幾點鐘正好把零件送到工廠門口。這么做效率固然是最高的，但是也容易出差錯 — 萬一出狀況，系統就容易陷入問題。

再者，最理想的系統的反饋回路本身，也要有自己的反饋回路。比如說，一個社會系統光有警察還不行，警察本身得能不斷適應新局面才行。

這就要求系統得能學習、能自我修復、能動態變化。這就引出了好系統的第二個能力。

2.自組織

好系統必須是能創新的系統，它不可能按照一張宏偉的藍圖按部就班地發展。未來的情況可能跟今天非常不一樣，真正的好系統不但能適應變化，而且還得能制造驚喜。

驚喜不是總設計師規劃出來的，得指望是系統內的每個成員自己創新。

現在有不少大公司就很支持員工在企業內部創新，甚至可以說是創業。幾個員工自發地做一個項目，如果做得好，企業就可以資助這些員工，讓他們干脆就成立一個小組把項目做大做強，這就是一種“自組織”。

自然界有很多自組織現象，像雪花、湍流、沙丘，特別是生命，都是自組織的例子。自組織，代表沒有事先計劃的、起源于局部的、自發的創造。有人群協作就有可能產生自組織，市場經濟的本質就是允許民間自組織。

但是容忍自組織，可不太容易。自組織會讓系統顯得不一致、不統一、不規范，自組織主導的局面可能是不可預測的。你不知道它會在什么地方、因為什么原因而出現。想要出現自組織，系統必須向基層放權，給一定的自由，還得允許實驗。自組織讓系統表現出一定程度的無序和混亂，你能容忍這樣的混亂嗎？

現在“創新”絕對是個好詞兒，每個人都說要鼓勵孩子創新 —— 但不管是中國還是美國，中小學老師們，其實并不真的喜歡愛創新的孩子。老師讓他這么干他非得那么干，老師指東他往西，這才是創新。可是誰不希望令行禁止、誰不喜歡指揮整齊劃一的隊伍、就好像朝鮮拉拉隊那樣？對老師來說，有創新精神的學生是個麻煩 —— 你按規定的動作練好就行了，不要胡亂給自己加戲。

所以我看大多數領導說創新其實都是葉公好龍。你對自組織有多大的容忍度，才談得上能有多大的創新。

古今中外的政府都限制自組織。國家的經濟政策常常是向已經成型的大企業傾斜，小企業想要發展壯大分一杯羹是有門檻障礙的。

前幾年有本書叫《國家為什么會失敗》（Why Nations Fail，作者是德隆·阿西莫格魯和詹姆斯·A. 羅賓遜），說為什么前蘇聯的經濟越到后面越缺乏活力呢？其實蘇聯的工廠一開始建的時候還是比較先進的，問題在于它不允許新工廠跟它競爭。你想用新技術辦個新企業，根本不可能，因為老工廠有政策保護。如果國家政策只會力保老工廠，又何談創新和活力呢？

這就引出了下一個問題：好系統的上下級，到底應該是什么樣的關系。

3.層級關系

小公司也許可以做到絕對的權力平等，大公司必須得有層級關系。

層級，就是把一個大系統分成若干個子系統，每個子系統可能又有各自的子系統。層級就是模塊化。

梅多斯在《系統思維入門》里舉了一個例子，生產手表。一塊好手表里可能有上千個零件，一個一個安裝的話，一旦有問題就非常麻煩。解決辦法是把零件給模塊化 —— 若干個零件組成一個模塊，一個模塊一個模塊地生產和組裝，最后再把不同模塊組裝在一起，就成了手表。

我看到有報道說，中國現在制造航天火箭就已經實現了模塊化，而這樣能大大提高工作效率和安全性。

有這樣的好處，關鍵在于信息 —— 每個零件只要跟自己模塊里的零部件配合就行。比如一個公司分成若干個部門，每個部門就是一個子系統。部門內部的信息交流顯然更強，每個人大多數情況下只和自己部門的人打交道就可以了，并不需要時刻對全公司負責，這就避免了信息過載。

各個子系統在相當程度上是自治，這就不會有點什么事都攪動整個系統。人體就是個分了很多層子系統的大系統。人體中有各個器官，器官中又有組織，組織又是由細胞組成的。我們之前說“頭痛醫頭腳痛醫腳”是個貶義詞，但實際上醫生治病，大部分情況都是頭痛醫頭腳痛醫腳。如果一個人的胳膊受傷，醫生把胳膊處理一下就可以了，通常不用考慮他的心理問題，也不用考慮他的腎是否能承受得了。有了子系統就有這個好處。子系統出問題，不用非得牽動全身。

任何系統要變大、變復雜，就一定要有穩定的各種子系統結構。

子系統的良好運行，應該在整個系統中有很高的優先級。作為個人，你不能為了實現自己的價值不顧所在集體 —— 也就是你所屬的那個子系統 —— 的成敗。作為大系統的中央，也不應該對子系統有太多的直接控制。

一個好系統，中央控制和子系統自治必有一個平衡。

| 由此得到

好系統首先要不怕打擊；為了不怕打擊，系統就要自己更新自己學習，這就要求自組織能力；為了更好地實現自組織，協調好自組織和大系統的關系，就要有健康的層級結構。有了穩定的層級結構之后，系統的抗打擊能力又會進一步增強。

這樣的系統充滿活力，能適應各種新局面。它會變得越來越復雜，越來越強大。

咱們今天說的似乎都是企業和國家這樣的大系統，但是這三條對個人的學習和發展系統也很重要 ——

想要有抗打擊能力，你就不能依賴單一的技能，不能指望一成不變的穩定工作，要建設好自己的負反饋回路。

想要發展創新，你就得有自組織能力，你要不斷探索新事物，嘗試新做法。

想要做大做強，你就不能事無巨細全靠自己，你要善于利用現有的工具，善于跟別人模塊化地對接和合作。

死氣沉沉、整齊劃一、令行禁止，那不叫好系統。活力、自由、賦能，這才叫好系統。

有關系統思維我們暫時就講到這里。系統論說起來并不難，真正用好可不容易，我們講的這些可以說都是紙上談兵。但是只要你腦子里有了這根弦，以后看問題，必然就多了一個角度！

萬