以前閱讀總會“逼”自己要把一本書按部就班的讀完。貓叔的文章里提到，閱讀不一定非要把書的內容從頭到尾讀完，可以依自己的需求根據目錄章節選擇自己要讀的內容。今天看了公眾號【改變自己】里提到，閱讀一定要帶著目的進行。于是我選擇看了書中關于職場的章節。以下為我觸動頗深的章節。

內容摘自羅振宇的《我懂你的知識焦慮》

別再把公司當成家

很多人喜歡把公司比喻成一個家，這個比喻是錯誤的，當你把一個公司比喻成一個家的時候，你和你的團隊的關系一定會變得很糟糕，為什么？因為你家里，你的孩子再不好，你也不會把孩子開了，不會跟你的孩子說：“寶貝兒，你挺棒的，但是你不太適合咱們家，要不然你去別的家看看？”這不可能。所以，無論你的孩子出現了什么樣的問題，你都會包容他。

而事實上，公司不應該是家，當你把公司比喻成一個家的時候，員工和老板的壓力都會變得很大。應該把公司比喻成什么呢？應該比喻成一支球隊。當喬丹去芝加哥公牛隊應聘的時候，他絕對不會說：“我要簽一個終身合同，你們能不能別開了我。”

所以，我們的公司應該是洛杉磯湖人隊或者尤文圖斯隊。當你的公司是一個球隊的時候，你會發現，正在打球的五個人，雖然有的是打完這場就要退役的，有的是剛剛簽過來的新秀，但是都不妨礙他們一塊兒玩命，因為大家是一個聯盟。

職場中兩個常見的謊言

《聯盟》這本書能夠幫我們解決在管理公司過程中最大的一個煩惱，就是怎樣讓員工真心實意地好好工作。這是一件特別難做到的事。

怎么來解決這個問題呢？我們首先要面對職場中兩個常見的謊言。第一個謊言是老板跟員工說的：“你放心，我是不會虧待你的。”第二個謊言是員工跟老板說的：“老板你放心，我一定會好好干的，我生是你的人，死是你的死人。”

當公司出現轉型、公司的業務出現滑坡、老板手中的現金流變緊以后，老板第一時間選擇的就是裁人。只要一裁人，成本馬上就下降了，船小好掉頭。而員工一旦遇到一個機會，或者找到了創業的可能，他第一時間選擇的就是離職。所以，很多公司跟自己的前員工之間，都有一些別扭的感覺。

如果你有創業經驗或者離職經驗的話，你一定會找到那種別扭的感覺：很多人都不愿見自己的前員工，或者會跟別人說那個人是壞人，大家都不要理他。

有一次我在北大上課，一個培訓班的老師中午專門跑來找我，一臉嚴肅地說：“樊老師，我要跟你吃個飯。”

我說：“怎么了，這么嚴肅？”

他說：“你知道我們那個×××嗎？”那是他們單位一個小姑娘的名字。

我點頭后，他說：“這姑娘挺能干的，但是她現在創業了，在隔壁學院開了一個班，而且教的內容跟我們差不多。”

我說：“你找我是什么意思呢？”

他說：“我就想跟您談一下，能不能別給她講課？”

他專門來請我吃飯，原來就是給我做工作，希望我不要給他的前員工上課。

很多企業和前員工之間都是這種特別尷尬的關系。很多人都說，培養人才是最不劃算的一件事，因為一旦這個人才離職去創業，就會成為自己最大的競爭對手。所以，這成為中國企業發展的一個怪局，大部分中國企業都不愿意培養人才，而愿意去挖人，因為培養人才需要花很大的精力，培養出來之后這個人就會離開你，甚至跟你干同樣的業務。這就是中國企業普遍做不大的原因。

比如，那個拜托我不要給他的前員工講課的老師，他就想守著他那個攤，再做大他就不行了。后來，我勸了他很久，要他為更大的市場考慮，慢慢去學習“聯盟”這個概念。

招聘時最應該問的兩個問題

怎么樣解決這種尷尬的局面呢？首先從招聘開始。在招聘的時候，當一個年輕人跑來跟你說：“我想到你們公司來工作。”你也覺得這孩子不錯，打算要他的時候，你要問他這樣一個問題：“你到咱們公司打算干幾年？”

他可能有點愣，會說：“我……我打算干一輩子。”凡是打算干一輩子的，你怎么回答他？

“我們這里不招要干一輩子的人。”想干一輩子的人是想在這里干嗎？養老。所以，我們不能夠招要干一輩子的人。

你要告訴他：“人生很漫長，咱們互相之間也不是很了解，你剛到我們公司來應聘，所以對我們公司的情況也不太清楚，我希望你對你的人生能夠有一個規劃。如果你有一個規劃，你覺得最起碼能在咱們公司干幾年？”讓他想想看。

如果他是一個有想法的人，他也許會回答：“四年吧。我覺得無論怎么樣，無論發生什么事，我最起碼能夠干四年。”

第二個問題更重要，你要接著問他：“四年以后，當你離開咱們公司的時候，你希望自己成為一個什么樣的人？”

一個員工在一家公司工作了三四年，他最大的收獲是什么？肯定不會是工資和獎金。發的那點工資和獎金早就花光了，所以那點錢對他來講只能養家糊口，絕對不是他最大的收獲。他最大的收獲一定是他自己的成長，他成為一個不一樣的人，他擁有了更多的社會資源，他擁有了更多的經驗，他擁有了更多的技能，他的價值觀得到了提升。

但是，為什么我們的員工跟我們談起任何事總是說：“這件事有沒有錢？有沒有加班費或者補貼？”我們過來人都知道，那點錢對一個人來講并不重要，但是我們的員工卻總是盯著那么點兒錢，原因是什么？很簡單，因為沒有人告訴他，他還應該有一個更大的目標。

我有個師弟是麥肯錫的合伙人，他告訴我，麥肯錫的人力資源部門在招聘的時候，一定要問應聘者這樣一個問題：“當你離開麥肯錫的時候，你下個目標是哪家公司？”凡是有目標、有理想的人，才會珍惜眼下的工作，好好地工作。

“四年以后，當你離開這個公司的時候，你希望自己成為一個什么樣的人？”這個問題就能夠把員工點燃。

你的價值取決于什么？

什么叫作“把員工點燃”？我在樊登讀書會講過一本書，叫《干法》。這是一本特別經典的書，日本的稻盛和夫先生寫的。稻盛和夫先生是日本唯一一位在世的“經營之圣”，他創辦了京瓷、日航、第二電電，全都是世界500強公司。老先生七十多歲的時候患了胃癌，還出來重整日航，在此做成了世界500強，是特別厲害的一個人。

在《干法》這本書里，稻盛和夫把員工分成三類，第一類叫自燃型，就是自己劃個火柴就能把自己燒著了。自燃型的人，不用任何人管他，他自己就會玩命干。

第二類叫點燃型，你給他做做工作、談談心，然后劃根火柴燒他一下，就能把他燒著。

第三類叫阻燃型，你拿火焰噴射器噴他，噴完他還是原樣，就像陶瓷做的一樣。我們生活中就有很多阻燃型的員工。

我有一個朋友，在雜志社當編輯，經常跟我抱怨：“你知道嗎？我現在練成了一招。”

我說：“什么招？”

他說：“我編輯任何文章，只用三個組合鍵，就是Ctrl+V、Ctrl+A、Ctrl+X，多一個我都不用。”

我問他：“你干嗎這么挑戰自己？”“我要對得起單位給我的那份錢。因為老板給錢太少，所以我只用Ctrl+V、Ctrl+A、Ctrl+X這三個組合鍵，就把這份工作對付了。”

我問他：“你這樣做編出來的文章好嗎？”

他說當然不好了，只能算湊合。

我說：“那你的水平這幾年是進步還是下降了？”

“下降得厲害，我現在出去找工作都找不著。”

“那你何苦呢？你讓自己的水平不斷地下降，然后整天Ctrl+V、Ctrl+A、Ctrl+X跟老板這么對付，為什么要讓自己的身價不斷地貶值呢？”

你們知道他說什么？他說：“我有什么辦法？誰讓他只給我那么點錢？”

大家明白這個死循環了嗎？因為老板只給這么點錢，所以他只能湊合；他這么湊合，所以老板討厭他，就給他更少的錢，于是他就倒霉了。

我們生活中有沒有這樣的例子？說句實話，到處都是。還有很多人把這叫作“職業”，說：“我這個人是很職業的，給多少錢辦多少事。”這叫職業嗎？這是職業殺手的職業：你想要誰的腿，給我8000元；想要誰的命，給我2萬元。而我們作為一個打工者，老板只給我們8000元，我們能不能干2萬元錢的活？老板給我們2萬元，我們能不能干10萬元的活？

你的價值不是取決于老板給你多少錢，而是取決于你創造了多少價值、你的能力有沒有得到提升。這是很重要的一個道理。但是，為什么我們生活中有那么多人，就像我這個朋友一樣，本身是很優秀的人，當年高考成績也很好，上了很好的學校，現在會是這樣的心態呢？

說到底，中國的教育提供的就是一個不合格的產品。全世界的教育流派，不管是蒙臺梭利還是薩提亞，核心都是一件事：塑造一個人獨立完整的自尊體系。一個人的自尊是來自內在的，尊嚴感不是來自于別人怎么看自己，不來自跟別人怎么比較，不來自別人怎么對待我，而是自己該做什么就做什么。

孔子就是這樣的人，用他的話說就是“行所當行”，就是你對我好，我對你好；你對我不好，我照樣對你好，因為對你好是我的需求。

當一個人有了獨立完整的自尊體系的時候，他才會去做自己應該做的事，而不是因為別人怎么對他，所以他故意要做那些跟別人對著干的事。而我們的教育從幼兒園開始，就破壞了孩子獨立完整的自尊體系，我們的辦法就是排名，跟別人比：你看他們家怎么樣，他的成績多好；他考了211或者985大學，你只考了個二本。總要找一個對比的對象，所以我們獨立完整的自尊體系基本上喪失殆盡。

很多人高中畢業的時候都會去燒書，把所有課本、習題、試卷付之一炬，因為他們痛恨學習這件事，他們從學習里面根本找不到本應該有的樂趣。這就是為什么我們的很多員工，整天在拿老板怎么對自己，來決定自己該怎么做。

你希望自己成為一個什么樣的人？

“四年以后，當你離開這個公司的時候，你希望自己成為一個什么樣的人？”這個問題我問過樊登讀書會所有員工，我相信羅振宇也都問過，因為他是我們的會員，《聯盟》這本書對他的管理有很大的影響。

這個孩子想了想，也許會說：“四年以后，當我離開的時候，我希望我能夠成為一個店長，您覺得行嗎？”“很好。那么在這四年時間里，我會努力地培養你，盡量讓你成為一個店長。在這個過程當中，我可能會鍛煉你，可能會安排你出差，安排你參加培訓，有時候還要加班，這不是一件容易的事。”

很多公司在招聘的時候，最常犯的一個錯誤就是把自己的公司描述得特別好：咱們公司的工作其實沒有那么累，還有五險一金；咱們公司中午午飯都報銷或者免費的自助餐特別好；咱們公司男女比例合適，你來了還容易找到對象。當你用這種方法吸引員工加入的時候，請問你找來的是一群什么人？他們是沖著北京戶口、沖著免費午餐、沖著能找著對象、沖著壓力沒那么大來的，他們就是來玩的，是來休閑的。

馬云講過一個觀點，我特別認可。他說公司在招聘的時候，一定要對員工壞一點，要告訴他在這個公司工作不容易，事情特別難做，有時候還會遇到屈辱，別人會誤解你，而且咱們公司加班是常事。但是，我們要一塊兒改變世界，你愿意加入嗎？這時候，你招來的人，是那群想跟你一塊兒改變世界的人，而不是沖著免費午餐來的人。

所以，當這個員工說他想要成為店長的時候，我們不要那么輕松地許諾他：“沒問題，我一定讓你當店長。”應該讓他知道：“這是一個很困難的過程。這個過程當中，我會鍛煉你，會給你機會，會讓你出差，會讓你加班，會讓你參加培訓，但是我會盡我所能幫助你達成一個店長所需要掌握的知識。”這是我對你的承諾。

“那么，你要為我做什么？你現在進了這個店，你要幫我把這個店的業績做起來，你要讓這個店的客戶服務滿意度提高。”

雙方達成共識之后，可以簽一紙協議。這份協議上記載了員工對公司的承諾以及公司對員工的承諾。請注意，這份協議沒有法律效力。

為什么要簽一份沒有法律效力的協議呢？這個員工剛開始鉚足了勁去干，后來有沒有可能突然又松勁了呢？不可避免。因為很多年輕人就是這樣的，一旦熱情勁過了，會慢慢地有點滑坡，有點松勁，這是很正常的一件事。

這時候，你如果把這份協議拿出來跟他說：“你看，你當年是跟我怎么承諾的，你對得起我嗎？”當你用這份協議威脅他的時候，你又把他從主動型人格變成了被動型人格。所以，這份協議僅僅是起到一個作用，那就是備忘，咱倆都記住，咱們互相之間是有承諾的，那么就好好干吧。

當你在這四年時間里，讓這個員工加班、出差、去做一些他覺得壓力很大的事，他還會覺得是你在整他嗎？他會不會抱怨？他知道老板這是在鍛煉他，在幫助他實現成為一個店長的目標。

如果員工松懈了，可以過來提醒一下：“還記得咱們的目標嗎？咱們的目標是要做店長哦，加油！”這就夠了，然后讓這個員工不斷地努力，去把這份工作干好。

這就是聯盟的第一步，我們首先得在招聘的時候把好關，要讓員工知道，他來這兒的四年是有目標的。

在這里，我不得不提到另外一本書，《商業的本質》。這本書里有很多有用的東西，其中有一點我印象特別深，杰克·韋爾奇說：“你一定要對員工要求得足夠嚴格。”因為這是對員工負責，員工一天的24小時，有十幾個小時是在吃飯、睡覺，所以他一天能夠用來投資的時間只有八九個小時。員工把這八九個小時投資在了你身上，他不是來這兒領工資的，而是來這兒投資的，他每天把人生的八九個小時投資給這家公司，所以你要為投資人負責。你要為這個員工負責，要讓這個員工得到他應得的回報。

這個觀點是不是跟《聯盟》這本書連起來了？你要讓他知道，這四年時間里，你每天投資八九個小時在咱們公司，就要有所回報，你的目標要搞清楚。所以，當員工找到一個目標，說我的目標是要成為一個店長的時候，他才不會覺得那些加班是浪費時間。

喬丹和他的老板有沒有目標？喬丹說：“我的目標是成為史上最偉大的球員。”老板說：“很好，那這樣，你給我得兩個總冠軍，我培養你成為史上最偉大的球員。”然后，喬丹就玩命地打球，這個老板就開開心心地捧他，最后大家達成了一個雙贏的結局。

這是聯盟的第一步。

第一種情況：員工想要留下怎么辦

領導力的課程里面有一個非常基礎的知識：什么叫管理者？很多人做了很多年管理者，都不知道什么叫管理者。

管理者的定義就是，通過別人來完成工作的人。很多人不知道這個定義，所以遇到任何事都說：“這個放著我來！”男性管理者尤其喜歡這樣，因為男人最需要得到的就是被需要的感覺，特別喜歡聽別人說“我特別需要你”。

所以，當一個男人有這種意愿替別人做事的想法的時候，他就會特別累，整天替人干這個干那個，還得把別人訓一頓。最后我們會發現，凡是替員工做了很多事的老板，通常跟員工的關系都不太好，因為員工覺得不被信任、不被欣賞，所以不僅不會感謝老板，還會覺得他擋住了自己前進的道路。

所以，只要你是個管理者，你身上永遠都有一個最重要的責任，就是培養他人成長。在這四年時間里，你的任務就是培養這個員工成長，努力幫他實現想要達到的那個目標，做店長。

到了三年半的時候，你要再跟他談一次話。你把他找來問：“你看時間過得這么快，轉眼就三年半了，怎么樣？找著下家了嗎？”

這個員工說：“沒有，還沒找到下家。咱們公司挺好的，我還想接著干，不想走了。”

這時候，你要嚇唬他一下，說：“世界那么大，你不想去看看嗎？”

他說：“我不去，真不去。”

這時候問他什么呢？問他：“這次你打算干幾年？這次的目標是什么？”

這就叫任期制，一個任期接著一個任期地談下去。

第二種情況：員工要跳槽怎么辦

另外一種不太順利的狀況是，這個員工跟你說：“老板，我找著下家了，就在對面那座樓上，那個公司以前是咱們的甲方。”人家要跟著甲方跑了，怎么辦？

這時候，你就大氣一點，不要扣人家的社保、保險之類。跟他說：“很遺憾，你真的要走了，不過這也說明咱們這四年的培養是有效的，最起碼給你店長的待遇了吧？很好，祝賀你！我會親筆給你寫一封推薦信，我要把你所有的優點都寫出來，要讓他們知道咱們的人有多么優秀。去了好好干，別給咱們丟人，有任何問題，隨時可以回咱們公司聊天。咱們公司就是你的大本營，咱們永遠都是朋友。可是還剩半年多的時間，我想拜托你一件事，幫我培養一個接班人。”

用半年的時間培養一個接班人，我覺得時間很充裕。讓他培養一個接班人，他會不會幫你培養呢？一定會。這時候，還有一件非常重要的事，你要跟他說：“除了推薦信之外，我還要通知你一下，你可以加入咱們公司的前員工俱樂部了，享受前員工的福利。”

什么叫前員工福利？比如，我們公司的前員工可以給我們公司介紹新人加入，只要介紹一個人加入，就會得到一筆獵頭費；因為前員工對公司的業務非常了解，所以他可以假扮神秘訪客，來提升公司的效率；前員工還可以享受員工內購價格；如果公司有大的Party，前員工可以來參加；假如公司談下來一個學校，可以讓員工的孩子們上幼兒園、小學，前員工也可以享受這個福利。這些都是邊際成本很低的事，你讓前員工加入進來，讓前員工感到他并沒有離開這個公司，這個前員工聯盟就會具有凝聚力。

在這方面做得最好的公司應該是寶潔，寶潔的前員工俱樂部叫作“寶潔商學院”。我有很多師弟、師妹都在寶潔工作，我也參加過他們的活動。你知道寶潔的人見了面互相怎么說話嗎？他們會互相問：“你是哪一級的？”他們把寶潔當作了一個學校。

寶潔的待遇不算特別好，所以寶潔的離職率很高，但是寶潔的培養很好，所以寶潔的人出來以后都干了很好的工作。我認識那么多從寶潔離職的人，幾乎沒有聽過一個人跟我抱怨寶潔，沒有一個人告訴我寶潔是一個爛公司。所有人還會跟我說：“你還要買寶潔的產品，洗發水就是好。”類似這樣的話，還在給我做營銷。

寶潔的前員工聯盟有25萬人，就是說有25萬人都被他們管理了起來。而LinkedIn的前員工群有15萬個，涵蓋了美國98%的世界500強企業。想想看，LinkedIn想要在哪個公司找一個熟人，是多容易的一件事，因為他們全部都在網上待著。

中國也有很多做得不錯的企業，比如阿里巴巴。馬云有一句名言：“一天的阿里人，就是終身的阿里人。”我很欣賞這句話。我有一個同學是跟著馬云創業成功的，他在阿里巴巴的工號是70多號。公司一上市，他就變成了億萬富翁。

他們公司有一個特別大的大廳，據說能夠容納上萬人，馬云每年都會在這里做一個前員工聚會。能夠被邀請回來到阿里巴巴總部進行前員工聚會的人，都會覺得特別光榮，因為馬云會親自對他們演講，然后大家分享、吃飯、聊天。他們自稱“阿里系”，他們愿意投資彼此的公司，因為他們知道大家的價值觀是一致的，做事都很拼，這就變成了一個特別大的資源池。

有一次，我在一個論壇上講了這件事，結果底下一個騰訊的人就不高興了，他說騰訊也有這個東西。其實華為也有，他們都愿意管理自己的前員工聯盟。當你能夠這樣對待你的前員工的時候，請問：對現任員工有沒有影響？對現任員工會是好的影響，還是壞的影響？

你們站在員工的角度思考一下，看到老板這樣對待一個離開的人，那么你會認為老板是一個什么樣的人？肯定會認為老板的格局足夠大，老板是真對我們好。所以，老板之前說的話是可信的，咱們現在好好干就行了，將來有一天，也可以跟老板成為朋友，也可以成為前員工聯盟中的一位。

但是，不是所有人都能夠進入前員工聯盟的。如果你讓老板完全失望，根本沒有達成之前設定的那個目標，根本不在意你對老板的承諾，那么，你就沒有推薦信。在國外的公司，沒有推薦信是一件非常嚴重的事，而且這一點在中國也會變得越來越嚴重，為什么？隨著中國的創業者越來越多，我相信中國的企業管理會不斷地升級。

為什么中國企業的招聘總是亂糟糟的？因為沒有人太在意招聘這件事。而當我做了好幾個公司以后，我才發現招聘是最重要的一步。

在國外，你拿了推薦信和簡歷到一家公司，人力資源部不光會給你那個寫推薦信的人打電話確認真假，甚至會給你原來的公司打電話，隨機找別人問你在那兒的表現到底怎么樣，一定會做背景調查。

前不久去日本，一個日本人跟我說，他不能理解為什么在中國會有人騙人。他們覺得在日本騙人是非常嚴重的事，一旦你在公司里騙了老板，你在公司里應付做事，讓老板開掉了，是特別嚴重的事，你這輩子就完了，因為每個公司雇人的時候，都會去前一個老板那兒打聽。中國遲早會形成這樣的商業氛圍，慢慢地，人們就會重視他在雇主那里獲得的口碑。

所以，你要告訴他：“不是所有人都能夠進入前員工聯盟的，表現得好才能夠進入這個聯盟。”這樣，現任員工也會拼命地好好干活。

同樣的道理，請問這個離開的員工會不會恨你？會不會說你的壞話？當你邀請他加入前員工聯盟，還給了他這么多福利以后，他是不是會走到哪兒都說，這家公司是一個不錯的公司？

對公司的口碑影響最大的人不是客戶，客戶說你的公司不好，別人還有可能不信。如果這個公司的員工說這個公司很亂，很坑人，別人一聽就會信。怎樣能讓離職的員工依然說你的好話？這是一件非常重要的事，這就是你的口碑管理。

這個離職的員工有沒有可能給你繼續帶來生意？因為他對你的業務非常熟悉，他出去以后認識的人更多了，所以很有可能成為你最好的兼職業務員。

每個員工都應有創始人心態

我每次講完領導力以后，就會有很多學生來問我：“樊老師，你看這個案例，這個孩子怎么不努力？你看這個，我給他提的要求，他怎么就做不到呢？”他們總是對員工提出特別多的要求，希望員工能夠做到。我發現其中有一個根本性的問題：你有沒有考慮過這些事對這個員工的好處？你有沒有考慮過這個員工在你們公司的發展？你是否只想讓他老老實實地當工具？

大部分企業都希望員工不要走，都希望員工老老實實地待在一個地方不動，這樣人力資源成本就會下降，公司就是穩定的。但是，你只能留住庸才。

硅谷產生了那么多那么棒的公司，但是硅谷的人員流動性非常高，一個人干上兩三年就會跑掉。但是，在《聯盟》這本書里，里德·霍夫曼說：“硅谷的秘訣到底是什么？就是每一個員工都有創始人心態。”

不管你要不要創業，都得有創始人心態。你得覺得我做這件事，是在做一項偉大的創造，不是為了養家糊口，坐在這里混日子。所以，打造前員工聯盟，對于現任員工和已經離職的員工來講，都是非常重要的一件事。而且，可以大幅地提高在職員工的士氣，因為大家知道老板是玩真的，老板不是來假的。

有一個很有趣的案例，我在某大型國企上課時，我講完這個觀點，底下第一排坐著的老板突然“啪啪啪”地拍起了大腿。我說：“你怎么反應這么強烈？有什么問題嗎？”他說：“哎呀，你這課我聽晚了。之前有個員工就沒管好，弄得現在很糟糕。”我說：“是什么人，搞得你這么焦慮？”

這個人叫任正非。任正非從這家公司走的時候，公司就是各種卡他，反正總之弄得特別不愉快。任正非到現在都不提這個碴兒，從不說自己跟這家公司有關系，就鬧得這么別扭。

他說：“我們當年那么有錢，如果給他投200萬，占華為10%的股份，現在還用蓋樓嗎？都可以當首富了，可是沒做。”

他剛說完，旁邊的副總就說：“還有一個呢，你忘了？”第二個人就是碧桂園的老板楊國強。這家國企到最后都沒有與前員工形成一個良好的聯盟的關系，反過來變得水火不容。他們后來總結了一下原因，就是因為公司沒有前員工聯盟，而且打了很多前員工官司。

有一家公司在這方面做得特別棒，航空航天部有一家公司叫771所。這是一家微電子公司，是一家特別有名的三線公司，是一家軍品、民品都做的公司。

這個公司為什么做得特別好？公司當年有一個員工，50多歲了，要離職創業。他們的老板沒有讓他離職，說：“這樣吧，我們投資給你，你去創業。你要是做成了的話，就算是咱們公司的一點股份。”這個員工同意了，因為那時候都沒錢。他從公司拿了錢跑到深圳去創業，做了一家公司。這個中年人叫侯為貴，這家公司叫中興。

所以，771所現在每年都會有分紅，只要中興一發分紅，771所所有員工都發獎金，日子過得特別爽。你看，當年的一筆投資只要成功了，你的前員工聯盟只要打造起來了，就行了。

第三種情況：員工要創業怎么辦

第三種情況是，這個員工說：“老板，我沒有找到新的工作，我也不想找工作了。我現在決定了，我要創業。”

員工要創業了，怎么辦？這時候，你要問他，需不需要幫助。當然，前提是你認為這個員工是不錯的，你可以問他需不需要幫助，能不能投資，讓你入一股，你會幫助把它做得更好。

這就是個創業平臺的搭建。為什么LinkedIn的老板里德·霍夫曼會寫這本書呢？我們必須提到另外一個很牛的人，這個人叫彼得·蒂爾。彼得·蒂爾創立了一家公司叫PayPal，就是美國的支付寶。他在1999年就搞出了PayPal。

彼得·蒂爾被稱作“硅谷的創業教父”，他的公司并不是硅谷最大的公司，PayPal后來被Ebay收購了。但他為什么能夠被稱作“硅谷的創業教父”呢？因為他確實太牛了，他們公司的一個員工要出來創業，他說：“行，沒問題，我給你投資。”這個員工就去創業了，創立了一家公司，就是LinkedIn。

他們公司又有個人說要創業，彼得·蒂爾又給他投資，干了一個公司叫Facebook。他投了Facebook50萬美元，后來的回報是70億美元。

后來，他們公司又有個人出來說：“老板，我要創業。”沒問題，繼續投資，這個人就是Youtube的創始人陳士俊，是我們華人。那個送人上火星的Space X公司，也是他們公司的人出來創業搞出來的。

還有一個更牛的公司叫特斯拉，他也是股東。包括美國的大眾點評網YELP，也是彼得·蒂爾的投資項目。他從來不會阻止任何一個員工去創業，他會入一股，然后扶人上路。

你會發現，當一個老板的格局是希望員工成功的時候，員工才會不斷地冒出來。

我知道很多人也都想投資，想做點一級市場，想做點股權投資什么的。我投資過很多公司，我的投資基本上沒有虧過，大部分投資都賺了上百倍。你們知道投資給什么樣的人最靠譜嗎？

很多人說，投資給熟人最靠譜。你二舅創業，你會投資給他嗎？你表哥創業，你會投資給他嗎？肯定不投資，不是所有熟人都能夠投資的。

投資給什么人最靠譜？投資給你的同事最靠譜，因為你知道他們是怎么干活的，你知道他們工作的狀態，你知道他們的思維模式，你跟他們開過會，你相信他能夠把這事做好。所以，孵化自己的員工去創業，這是最靠譜的方法。這和徐小平老師做的那種撒種子一樣的天使投資是完全不一樣的，他們要求的是成功率。

彼得·蒂爾的投資原則就是，他絕對不會亂撒種子，他投任何一家公司，一定會把自己的所有資源配置上去，讓它成功。想要了解這部分內容，可以看《從0到1》這本書，它跟《聯盟》都是奇點系列里的書，是2015年最火的一本商業書籍，能夠讓你充分了解彼得·蒂爾的心智模式，了解他是怎么看待這個世界的。

總之，四年期滿的時候，這個員工無非就是四種情況：接著干、離職、創業，或者他表現得特別糟糕，被你開掉。如果他表現得特別糟糕，被你開掉，不再續約了，那就沒有前員工聯盟的獎勵了。我們就打造出一個這樣的聯盟來，這就是《聯盟》這本書的最核心的精髓所在。

所有員工都要如此對待嗎？

有人會問：“所有的人都要這樣對待嗎？我手下有那么多人，我一天到晚得忙死。”不是所有的人都要這樣對待的。

《聯盟》這本書把員工分成了三類，第一類員工是創始人、合伙人、股東，這些人不用管，因為他們拿著錢進來的，所以好好干就OK了。

第二類是初級員工，比如麥當勞里收款的、后廚炸雞翅的，只需要給他們足夠的培訓和考核就好，因為他們所做的工作是簡單化的，這種人不要緊。

“聯盟”這種方法要管理的最主要對象是誰？就是核心的中堅力量，公司里的中層人員。當你把這些中層力量管理好的時候，你會發現你的公司在不斷地孵化、不斷地變大。

我要推薦一個我和羅振宇共同的朋友，宗毅。他自己摸索出了一套裂變式創業的方法，在公司內部孵化出了十幾個非常優秀的公司。

這就是我們所說的“聯盟”的概念。所以，我們要學習騰訊、阿里巴巴和華為這樣的公司，下功夫去打造聯盟這個體系。在考慮公司的發展的時候，不要忘記了員工的發展，一定要讓員工知道他的目標和你的目標并不矛盾，目標是一致的。你要得總冠軍，他要成為最偉大的球員。他在你的公司里工作，最大的收獲不是來自工資、獎金，因為你給他發再多的工資，他在北京也買不起房子。他想要在北京買得起房子，必須得創業成功一次。所以，他在這里最大的收獲、成長，來自他成為一個靠譜的人，一個可以去創業的人，甚至你可以成為他的天使投資人。

《聯盟》這本書對我和我周圍的人的影響都非常大，我常跟我的員工們講：“如果你們想掙快錢的話，你可能還不如出去開Uber（優步）。你玩命開，一個月掙兩三萬元都是有的，咱們公司只能給到八千、一萬元。要不要去開Uber是你自己的選擇，但是在這兒如果4年干下來，我希望你能成為我們的創始人之一，你愿不愿意跟我們一起用讀書的方法來改變這個世界？”

這時候，我發現員工們愿意做這件事的激情是發自內心的。他們加班不需要我要求，他們覺得必須加班把這件事干完，他們會樂于享受這件事。

中國社會目前最缺的東西，就是每個人能享受自己的工作，我們每個人都是苦哈哈地工作，目的就是為了攢夠去旅行的錢。這是特別要命的思維方式，這種思維方式會讓我們永遠痛苦下去。一個人一定要學會沉浸在自己的工作中，快樂地去享受它，當然，這需要聯盟的幫助，得讓你知道公司的目標和個人的目標是可以達成一致的。