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一場HR團建，引發對于培訓的思考
前不久，我所在的企業組織一場由各業務HRBP與企業大學的一次拓展團建，期間有一項討論培訓這個話題，圍繞：“我們的客戶是誰？客戶的痛點是什么、客戶想要的什么？以及下半年如何打造培訓的爆品？
頭腦風暴期間，負責人才學習發展總監很細致的聽取了來自各業務HRBP對于企業大學的建議，最終達成了兩點共識：
第一，現目前開展的領導力培訓課程過于高大上，對于業務的幫助效果不大，如何圍繞業務需求展開培訓調研，實實在在的設計幾門接地氣的課程，例如當前迫切的需求有：如何提升業務一線管理者管人帶隊伍能力？如何與下屬進行績效輔導溝通等等；
第二，企業大學培訓經理缺乏對于業務DNA的理解和感知，如何及時、有效捕捉到業務的培訓需求，建議負責對接各業務線的培訓經理下沉到各業務部門，參加業務部門的業務經營會議，與HRBP這條線形成雙向互助通道獲取需求并相互交流。
在伙伴討論中，CHO走進來認真聽取我們的討論后，提出了兩點建議與期待：“目前的企業大學培訓還停留在課程管理上面，雖然也有領導力方面的培訓，但對于業務的促進還有很大改善空間，我們如何圍繞業務需求設計培訓，進行學習轉化；其次，如何有效識別培訓需求，區分我們客戶要的是什么？要是能力都可以通過培訓提升，那培訓太簡單了”。
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組織學習發展面臨的現狀痛點？
上述這些現狀實際上在每家企業或多或少都似曾相遇，學習、培訓及人才培養如此重要，但非常遺憾的是：由于在人才的培訓、評估體系、方式、方法還沒有完全形成自己的最佳模式和實踐，絕大多數國內的企業培訓實際效果并不理想。曾經和不少培訓的伙伴交流，給我一個最大的感受，在課程開發和講師選拔方面確實是行家，但在培訓學習轉化方面讓卻讓他們很是尷尬。
為了培訓人才，做了很多場培訓，可為什么錢花了沒效果？
在需求調研和員工反饋中抱怨公司培訓少，可安排的培訓他們又不愿意參加？
培訓做了不少，當時的考試成績還不錯，可為什么實際工作沒有改善呢？
直線經理經常抱怨：HR培養人才速度太慢等等。
在培訓的價值呈現認知上，誤認為培訓是解決問題的萬能鑰匙，技能達不到要求-培訓，產品質量出現問題-培訓，服務出現問題-培訓，業務大幅下滑-培訓，只要出現問題，就歸因HR培訓沒做好，只要想到解決問題的方案，就會想到培訓。
這個鍋，作為做組織學習發展的您，肯定不想背吧？
以上誤區，把培訓當成“狗皮膏藥，哪些疼貼哪里，實際上培訓不是萬能的。
借用上文那句話，要是所有的能力和現狀問題都能夠通過培訓提升，那培訓太簡單了。
我們必須要明確的區分提出培訓需求客戶背后的訴求點是什么？哪些是哪些通過培訓提升的，哪些是在業務中通過項目鍛煉提升的，哪些可以借用外部機構的力量提升的，哪些是參訓學員自身提升的，哪些是管理者或一線經理給予績效輔導和反饋提升的，實際上影響學習轉化的關鍵三個因素有:學習者、學習活動及組織的環境。
在企業中也會發現很多企業高管對于對培訓學習價值充滿熱情，但目前的現狀是：組織并不認為培訓是必須的，業績和生存才是第一要務，只要當相比其他工作，學習能為業績作出更多貢獻的時候，它才能是必不可少的，這也與那些傾向于將學習目標與業務目標分開的觀點截然不同。所以，轉變的關鍵在于不能為了學習而學習，企業培訓學習應有助于企業在市場競爭中獲勝。
換句話說，當我們在問“我們能否有效地實現學習轉化時，我們首先應該問”組織的培訓學習活動是否有助于公司業績目標的達成。
事實上，當下的組織學習發展也面臨著三個最基本的挑戰：
第一，如何將學習與業務連接。理解業務和戰略目標，并能夠設計有效的學習活動，更直接、更有利的支持業務目標的實現。
第二，提升學習的影響力。建立組織中的學習基礎架構，將其與組織中的關鍵人員和業務流程相連接。
第三，促進真正的學習。理解并應用多種學習形式，這不僅有助于提高員工的個人績效，還有助于培育組織的學習氛圍，學習將作為員工工作開展和發展的自然結果而非發生。
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如何基于業務視角出發，促進有效學習轉化
一、將學習與業務相連接
要使學習與業務目標保持一致，需要系統地看待組織績效，而組織績效在本質上又與組織的情境度相關。為了對業務有所貢獻，需要清晰的理解組織的關鍵戰略目標，并能夠給予戰略和業務需求設計學習解決方案。資源是相對稀缺的，如果企業的CEO、高管團隊或一線經理等利益相關者不覺得學習非常重要，那么，它將注定處于從屬地位，學習轉化的期望將很可能是竹籃打水一場空，因此主要的挑戰是清晰地識別并理解戰略目標，并從利益相關者的角度來設計學習活動。
對于組織學習發展來說，如何基于業務視角將工作重點放在與業務保持一致以及對業務的影響上。有效的學習解決不僅能夠識別影響業務發展和員工成長的關鍵因素，還能增強企業的現有能力，進而發展新的能力，可以從三個關鍵點著手：
首先我們要能夠去捕捉企業的變化。因為業務的變化一定是每年都會有的，有的可能會劇烈一些，有的可能會平緩一些，只有當我們能夠捕捉到這些變化，才能夠抓住一些戰略性的機會。這里面有幾個方面的變化需要關注，它們背后都蘊含著大量的組織和人才建設的需求。
第一就是公司的產品發生了變化。舉個例子：比如IBM，其實IBM在上個世紀93年、94年那時候整個公司瀕于崩潰，兩年連續虧損將近一百億美金。然后郭士納上任以后對公司做了一個整體性的戰略定位的調整。這個調整就是從原來的“賣產品”到“賣整體的IT解決方案”。因為他的很多大客戶都認為，賣產品很容易，但是這些產品的整合、軟件的整合很難，所以希望有一個公司能夠提供完整的IT解決方案。
郭士納就發現，其實IBM是全世界范圍內少數的兩三家能夠提供完整IT解決方案的公司之一，所以他們就做了這樣一個轉變。那么這就意味著IBM為客戶提供的產品和服務發生了變化，而這個變化傳導到整個公司的話，很顯然有一個崗位的人員能力的要求跟以前比是截然不同的，這就是他們的客戶經理：賣產品的銷售能力，跟賣解決方案的銷售能力是完全不一樣的。
所以他們就邀請了一些專家來研究“解決方案”的銷售流程，做了最佳實踐的萃取和提煉標準化，然后圍繞這個流程設計了一個培養項目來提高大家的“解決方案”的銷售能力。
第二個方面就是客戶的群體發生了變化。當客戶發生了變化以后，對我們來說也會有一些新的要求，最重要的一點可能還是對我們一線的銷售會提出一些新的需求。當然這里面還會有各種各樣的情況。例如：有一次在跟做零售的培訓經理談到，他所在的企業是做女裝的，后來直營店鋪的定位發生了一些調整。原來是做普通款，現在做的是高端產品。那很顯然，這個產品變化本身所帶來的一個問題就是客戶的變化，他們的客戶就變成了新的消費群體，那么跟這個群體打交道所需要的能力，對店員和店長來說很顯然就是不太一樣的了。
第三個方面就是組織快速擴張時對人員能力提升的需求。比如說快速擴張時，后備梯隊的能力建設、人才的招攬、包括空降兵的融入等等這些方面，其實在企業當中都是會面臨很多的挑戰的。
所以，這是我們要考慮的，我們要敏銳地去分析，明年或者對前年最大的變化在哪里，然后我們圍繞這個變化去思考我們組織學習發展工作，重心或者關鍵的議題是在哪里。這樣，我們才能夠把握住業務的需求和關鍵點，讓組織學習發展的工作更好地貼近業務、貼近戰略。
二、提升學習的影響力
為了使學習在組織內得到認可，它不能僅僅是一項孤立的活動。如上文所述，它必須以公司戰略為出發點，并能辨識出其面向的內部客戶，進一步說，考慮到大多數企業中的現實情況，組織學習發展部門最終要解決兩個核心問題：誰愿意并且能夠支持我們的學習計劃？如何能使學習在公司獲得自上而下的關注？審慎地思考這兩個問題，可以幫助我們確定學習的目標和地位，而這將促進學習的轉化。
組織是有差異的，不考慮人和流程的因素，認為某個特定的學習方案在所有的組織中都會取得成功，這種想法是非常值得反思的，有句話常說“最佳實踐是別人家的實踐”。因此，要想實現真正效果的最大化，關鍵是要與公司的績效管理、繼任者計劃、梯隊人才培養、關鍵崗位IDP等人力資源活動緊密聯系起來。
三、促進真正的學習
培訓界對于什么會影響人們的成長和發展或者說什么可以被稱為“真正的學習”，還沒有達成共識，根據創新領導力中心和其他調研機構研究表明：很對對職業經理人職業生涯的成功至關重要的因素實在課堂之外獲得的，諸如挑戰性的工作任務、好的直屬上級/導師或一個有利于成功的組織氛圍，這些因素的作用很明顯大于培訓和教育。
沒有實踐就沒有培訓，培訓要從實戰出發，學以致用。急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導火索，不用講怎么當將軍。
當然，很多人會實踐，如果沒有理論的實踐，實踐一百次還是實踐，學習實踐，重在領悟，而不是重在過程。
培訓要靠自我培訓，灌輸性培訓不是長久之計，誰培訓了馬云，誰培訓了任正非？最優秀最杰出的人都是靠自我培訓出來的。
激發組織的學習意愿首先要從學習者自身出發，若想促進真正的學習轉化發生，學習者必須清楚自己的需求，如果學習者本人并不關心，那么學習將很難發生，當學習者無法忍受自己的不勝任時，真正的學習就會發生。
下篇預告：《關于互聯網電商管培生人才梯隊培養最佳實踐介紹》
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▌作者簡介：寒林，現任某知名互聯網電商上市公司資深HRBP，一名有溫度，有態度，懂業務的HR，專產干貨，杜絕雞湯文。
