昨天接到朋友一個電話咨詢。
最近市場前景不太樂觀，老板想要做一些新的嘗試?，要求業(yè)務(wù)員想辦法讓客戶在京東上刷單。因為以前他們的單主要是在線上引流，客戶看到以后，再通過客服溝通，到線下對接批發(fā)業(yè)務(wù)。按照這樣的成交路線，線上的成交量一直不高。現(xiàn)在為了提高排名決定刷單，就想讓部分訂單改到線上下單，提高排名。
我的朋友聽了老板的方案，覺得這彎轉(zhuǎn)得太大，有點(diǎn)冒進(jìn)，于是就想了一個比較保險的測試方案，他心里拿不準(zhǔn)，讓我評價一下到底哪個更好一點(diǎn)。
說老實(shí)話，在我看來，哪個方案都差不多，而且既然最終決定權(quán)在老板手上，當(dāng)然還是按著老板的想法做，就算有個穩(wěn)妥的方案，還是只能作為過渡方案。不管你的方案多好，最終目的還是為了更好地實(shí)現(xiàn)老板的方案。
1
這里說到?jīng)Q策這種行動，有沒有所謂的對錯？沒有。
為什么這么說呢？
先舉個例子，一個人要去買股票，如果已經(jīng)做好了賠錢的心理準(zhǔn)備，那就沒有什么問題了。那么說明他是一個懂得承擔(dān)責(zé)任的人。至于賺還是虧，那是能力問題，當(dāng)然更多的是運(yùn)氣問題。
我們作為一個旁觀者，不過也只能為他一聲嘆息，可憐他的時運(yùn)不濟(jì)罷了。但是我們沒有資格說他是個蠢材，也不能說他錯了。
俗話說得好，你行你上。就算我們親自上陣，也不見得就能在股市中能盈利。
2
然而，談?wù)搶﹀e，卻是一件很簡單的事，動動嘴皮子就可以了。
但是一旦爭論進(jìn)入對錯問題的陷阱，那就會成為無限競爭，最終結(jié)果一定是不歡而散，甚至是你死我活。
歷史上這類事情已經(jīng)發(fā)生很多次，比如西方很多戰(zhàn)爭，基本是兩個一神教之間在相互競爭，最終我說你的神是假的，你說我的神的話是錯的。就這樣為了一個對錯問題，雙方爭來爭去，還要不惜搭上幾十上百萬人的生命，打了幾十上百年，最后也沒分個對錯。
再舉個例子，如果現(xiàn)在大街上有個路人甲，看著路人乙隨手丟了個紙盒，看不過眼走上去理論，結(jié)果甲說乙沒素質(zhì)，乙說甲不給面子沒禮貌。倆人誰也說不過誰，最后打起來。
這就是爭論對錯問題的結(jié)果。
3
就最近的歐美疫情來說，如果從我們的角度來看，他們的防疫決策肯定爛的一比，我們當(dāng)然可以評判他們這做得不好，那也不好。但是如果說他們是錯的，這還真不一定。畢竟誰也有難處，作為大統(tǒng)領(lǐng)，不要說全體民眾聽指揮，就連州長也不聽他指揮。
就拿最近來說，大統(tǒng)領(lǐng)想在5月重開美國社會，而西部三個州打算聯(lián)合繼續(xù)封鎖政策，這兩派就這樣在媒體上開撕。如果在我們這邊，這種“上下級”之間不協(xié)調(diào)的矛盾，這簡直是要反了的節(jié)奏。這在東方，隨時能讓下級下臺，但是他們還能巋然不動地在哪里打嘴仗。
行政命令的傳遞，連在最高層之間也障礙重重，那就更能不用說動員全社會了。
據(jù)說，歐洲疫情最嚴(yán)重的西班牙、意大利，已經(jīng)在復(fù)活節(jié)重啟社會活動了。因為老百姓實(shí)在沒錢，不上班真活不下去了。估計美國也熬不了多久。所謂的全民動員，不過是個美好的愿望。
可以這樣說，對于當(dāng)?shù)氐恼芾碚邅碚f，他們能做出的決策，在他的角度來說，也算比較好的。
當(dāng)然，他們的決策是怎樣的，我們真不好做評判，但是如果他們要甩鍋，我們還是要奮起反擊。清官難斷家務(wù)事，但再好的官也不容誣陷。
4
可能治理城市這個話題太大，我們可以回歸到企業(yè)管理上面來。
作為創(chuàng)業(yè)者，老板大部分會選擇比較激進(jìn)的策略，或者說更喜歡冒險。話說回來，沒有冒險精神的人，怎么可能成功呢？所以老板的決策肯定是要求會偏高的，而作為管理者，就是要想辦法讓老板的決策盡量能落地，
就以本文開頭的那個例子，老板想的理想化一點(diǎn)，下屬想要穩(wěn)妥一點(diǎn)，這并沒有問題，雙方可以開誠布公的把想法拿出來談，畢竟老板對工作的期望和員工愿意承擔(dān)的職責(zé)并不是完全重合的，如果一味要求員工完全配合，那么隨便請個小學(xué)畢業(yè)生就可以了，沒必要請人回來管理。
在這里，使老板的期待和員工愿意承擔(dān)的責(zé)任之間的重合的部分越來越大，既需要雙方在過程中進(jìn)行談判，也要后期在合作中慢慢磨合。
這個過程一定是一個PDCA的閉環(huán)，雙方通過這個閉環(huán)的不斷循環(huán)，從而逐漸磨合，最終才能把事做到雙方都滿意的程度，這就是所謂合作的藝術(shù)。
5
很多的領(lǐng)導(dǎo)者之所以不被下屬認(rèn)同，不是因為決策不夠好，坦白講，也沒有一定好的決策。更多的問題，在于接下來的問題出現(xiàn)了，領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)對措施是快速調(diào)整還是執(zhí)著于個人的想法。
如果太過于執(zhí)著，即使最后成功了，員工心理也不太樂意，只覺得這是領(lǐng)導(dǎo)的功勞，而員工沒有多少成就感。那么團(tuán)隊內(nèi)的間隙就產(chǎn)生，潛在的問題可能發(fā)生。
決策并沒有對錯，好壞的評判也不不一定有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。對于管理來說，更重要的是一直以來的對于過程和結(jié)果，不斷反思和不斷調(diào)整自己的決策，而不是固執(zhí)己見，這才是管理應(yīng)有的態(tài)度。
