摘自“光環國際”—中國項目管理PMP培訓上市企業
華為公司研發項目管理模式，是東方的文化和西方科學管理的結晶體。
華為公司在IBM咨詢顧問帶領下，對項目管理體系進行了細致梳理。
下面對華為公司的研發項目管理特點進行詳細的介紹。
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基于流程的產品開發項目管理
產品研發項目是企業最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產品研發活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發流程，以LPDT（產品開發項目領導）管理項目工作。
華為的產品開發流程有6個階段：
概念階段
計劃階段
開發階段
驗證階段
發布階段
生命周期管理階段
IBM指導設計了產品的開發流程后：
概念和計劃階段比原來的流程周期長
重視概念階段對產品的定義
重視各領域策略的制定
重視計劃階段對技術方案的制訂
重視各領域實施方案的制定
后來華為公司經過幾個PDT項目的驗證，整個產品開發項目的周期縮短了。
因此，華為公司的產品研發項目，是基于產品開發流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發，要接照公司定義的流程來完成項目目標。
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對于產品開發項目實施端到端的管理
在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術語，它提示我們做產品開發項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。丟三落四、顧此失彼開發模式不是“端到端”的產品開發管理
“端對端”的產品開發模式
產品開發項目不僅是技術體系一個部門的工作
需要其他部門參與形成跨部門的合作
共同完成產品開發目標，保證市場的需求
為了完成產品開發項目“端到端”目標，產品開發項目團隊成員都是跨功能部門組成的，項目經理則是這個團隊的領導。
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建立跨部門的項目管理模式
在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產品開發模式，將產品開發任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發項目經理，或者最多指定一個協調人。
沒有項目經理的弊端
項目成員溝通不順暢
產品開發周期和競爭對手相比較長
這種按職能模式進行產品開發的現狀亟待改變
矩陣式的管理模式
引入IPD
職能部門經理更關注培養部門的能力
培養部門人力資源規劃
培養部門技術的規劃
開發部門的管理體系建設
向PDT團隊提供合格的人力資源
在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經理處，由職能部門經理統一給出對項目成員的最終考核結果。
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將研發項目按不同業務類型進行分類管理
華為公司將研發體系的項目重點分為產品預研、產品開發、技術預研、技術開發共四大類：
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將研發項目分類：
方便考核的需要
對預研項目的進度結果考核權重小
對開發項目進度結果可預知，質量可控
因此針對開發項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發人員而言的。
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依靠過程審計保證項目過程
為保證研發項目結果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。
引入過程審計的概念
保證流程體系得到執行
由PQA（產品質量保證）承擔過程審計的任務
項目啟動階段，公司質量部為項目指定PQA
PQA定位項目的流程專家
PQA具體職責
作為項目的過程引導者
培訓項目團隊熟悉流程和管理制度
作為過程組織者，組織技術評審
選擇評審專家、撰寫評審報告
獨立于項目團隊之外，負責過程審計
以審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實施項目
在華為公司，研發管理是東方的文化和西方的科學管理相結合的產物，提倡“三權分立”，就是管理優化部門負責流程的制定，研發團隊在執行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執行。
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在研發項目中技術管理和項目管理分開
華為公司的研發項目管理，體現了技術線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經理，另一個就是系統工程師。
PDT經理的職責
他來源于研發、市場、制造等各個領域
類似于一個新成立公司的首席執行官
將業務計劃提交給IPMT
爭取獲得項目開發所需的資金
全面負責新產品的成功開發
組織項目開發團隊
對團隊的結果負責
代表整個團隊在產品開發合同上簽字
系統工程師的職責
負責預測需求、指導產品開發
監視整個產品的開發過程
確保開發過程一直滿足預先規定的產品需求和規格
負責開發產品的總體架構
推動產品集成和測試策略和計劃的實施
因此，在研發項目中，項目經理更像是管理專家，協調各個部門與角色的關系，而系統工程師更象是技術專家。
華為公司作為中國新興的科技型企業，短短的20年時間，從三萬元開始，2009年基本沒有任何懸念進入世界500強企業，其研發項目管理成功實踐有許多方面值得借鑒，因為管理是相通的。
