一
在我觀察的企業家中，李書福是一個特別的存在。我們雖同處浙江杭州，彼此并不熟識。十年前，眾多媒體說李書福是“汽車狂人”，藍獅子也出版了一本關于李書福早期創業的圖書，以觀察者視角來解讀有些“異類”的李書福。當時我有“三問”：
一家國有體制外的民營企業，有沒有可能在準壟斷行業獲得一席之地？
一個幾乎沒有任何技術及市場資源的后來者，有沒有可能在汽車行業里拼出一片天？
一位草根出身的商人，有沒有可能蛻變成具有現代商業氣質的企業家？
十年后，藍獅子的創作研究員深入走訪了從杭州到哥德堡的幾十位吉利與沃爾沃的高管，創作出版了這部《新制造時代》，試圖用李書福與吉利的變化來回答十年前的三個問題。
在確定這本圖書選題之前，我和李書福見過一面，他表現出來的低調、謙遜，甚至有些客套、靦腆，一度讓我產生了錯覺，以為自己見到了一個“假的李書福”。
當初那個在媒體眼中有些狂妄、偏執，甚至兼具表演天賦的“汽車狂人”，已然不見；站在面前的，是一個談起汽車制造就兩眼放光，從安全技術、綠色節能到“車聯網”、智能化都能侃侃而談的汽車專家。令人印象深刻的，是他臉上流露出的虔誠與敬畏的神色，就像一個精神上徹底皈依的教徒。
這引發了我們的好奇：李書福的這種變化是從什么時候，以及如何發生的？
二
李書福1963年出生于浙江南部，有人說當地人血液里天然就流淌著冒險的基因。在改革開放的大潮中，與柳傳志、張瑞敏、宗慶后等創業者一樣，李書福憑借能夠嗅到利潤機會的天賦，大膽嘗試各種市場機會，迅速完成了原始積累，在上世紀的90年代末成為最早富裕起來的人。不過，在那個時期創富傳奇不只有李書福一人。一個成功的生意人，善于發現并挖掘市場機會，因勢而動，逐利而行，對風險與收益精打細算。企業家則不一樣，他們會更專注于某項事業，并堅持不懈。當李書福把所有雞蛋都放在“造汽車”這個籃子里的時候，他就不再是普通的生意人，是在學習做一個企業家了。
1997年前后，單是浙江和江蘇兩省就有8家以上的民營企業提出了造車戰略。別人造車，都給自己留后路，在不放棄原來產業的基礎上，把造車當作一個“大誘餌”，希望以此獲得政府的支持、銀行的青睞。只有李書福最“瘋”、最“傻”，一說造車，他心無旁騖的把身家性命都賭了上去。
彼時的李書福沒多少錢、也沒核心技術，在被外資車、合資車壟斷的市場上以低價策略到處攪局，還時常口出狂言，“汽車狂人”的名號由此得來。很長一段時間，李書福的煽情、草根與看似木訥，為他贏得了國內傳媒的同情與好感；他的偏執與瘋狂，也為吉利品牌贏得了關注。這些并不足以給李書福與吉利帶來關鍵性的改變。 2007年，吉利汽車21.9萬輛的年銷量僅為產能的一半，在中國汽車市場名列第十、市場份額為2.5%，吉利在國內消費者中的認可度并不高，在國際上也屬于無名之輩。
三
吉利并購沃爾沃，讓李書福實現了驚險的一躍。
2008年全球金融危機，給了中國資本在全球范圍內并購優質資產的機會。在汽車行業，最著名的是吉利并購沃爾沃。從2002年開始，李書福就一直盯著福特旗下的沃爾沃，幾經波折，終于8年后得償所愿。李書福用一次并購讓全世界認識了他，認識了吉利。
這次并購帶給吉利的變化是顯而易見的。沃爾沃的3家工廠、1萬多項專利權、完整的技術研發體系，能夠反哺吉利汽車的技術研發，形成了均衡的產品線和完整的制造體系。
帶給李書福的變化，可以用“沖擊”來形容。沃爾沃的供應鏈、員工培訓體系、安全試驗中心、大型試車場以及遍布全球的銷售與服務網絡，讓李書福學會用全球化的商業思維，在不同文化的沖突與融合中去體驗管理的藝術與智慧。
顯然，并購帶來的正向變化開始形成新的能力圈，在本書出版之際，傳來了吉利收購馬來西亞寶騰汽車及蓮花汽車的好消息。
上世紀八九十年代是一個草根創業者激情澎湃的年代，一大批創業者像李書福一樣，出身草莽，不無野蠻，性情漂移，堅韌而勇于博取。他們處理任何商業問題都能夠用最簡捷的辦法直指核心，能夠回到利益關系的基本面，中國越來越大的經濟規模給了他們無限的可能性。
但進入21世紀后，中國經濟開始融入全球，企業家也逐步融入世界主流的商業文明。在全球化競爭界面上，隨著人口紅利、成本優勢漸次消弭，求速度、粗放式發展歸于沉寂，中國制造轉型升級刻不容緩，敬畏技術、敬畏市場、敬畏規則成為每一個企業家的必然選擇。
近來年，社會關注更多的是企業的商業模式轉型。事實上，企業轉型的關鍵在于人的轉型，首要的又在于企業家的進化。通過本書我們可以較為清晰的讀到，在這個巨變的時代，李書福這一代企業家身上所呈現出的巨大撕裂感，可以看到他們的創新與進取，也看到他們的反思與救贖。
這才是一個中國企業家進化的全部。
