本文由簡法幫摘錄翻譯自Mark Suster的How to Decrease the Odds That Your Startup Fails 一文，特別適合經驗不是很豐富的創業者閱讀和學習。Mark Suster曾是一位連續創業者，2007年賣掉公司給Salesforce.com后，加入Upfront Ventures成為合伙人，轉型為投資人。

本文旨在給創業者提出如何降低創業失敗可能性的建議。有了這些建議，你的創業仍然可能會失敗，但至少可能幫助創業者降低因錯誤的原因而失敗的幾率。這些建議的大部分內容可以歸結為一個主張：創業或融資前需要注意基本的規劃。在很大程度上，設立一家公司開始創業的成本已經變得非常便宜，拿到天使/種子融資也變得相對簡單，以至于整個行業都懶得進行基本的規劃。

但是，一家VC（風險投資基金）在決定投資之前考慮的問題往往也正是創業者應該問自己的問題。

1.市場規模

瞄準一個小的目標市場也未嘗不可，你也很可能開拓出一個對你個人來講非常有價值的市場，但這不可能是一個VC愿意投資的業務（當然，如果你不想拿投資也是完全OK的）。所以，如果你瞄準一個細分市場，那么你只需要募集小額資金，保持極低的成本，并盡快實現正現金流；但冒著損失很大的風險或試圖高速增長，采用回報周期很長的付費營銷舉措，那是自尋死路。如果需要回報周期很長的營銷，企業就需要風險投資。

如果你的目標是做一家具有擴展性的企業，那么你需要關注：大筆的錢現在花在哪兒和/或大筆的錢以后會花在哪兒。我喜歡用一個我投過的一家公司名為MakeSpace作為實例，因為這家公司的業務是一個簡單易懂的市場。MakeSpace提供物理存儲空間。他們上門提取你要存儲的東西，當你想取回東西的時候，他們會把東西送到你家門口。他們給你存儲的東西拍攝照片，并提供一個漂亮的App讓你可以隨時查看你存儲了什么東西。那么，讓我們從最基礎的東西開始了解，相關的美國市場價值超過250億美元，歐洲市場規模也大致相同。亞洲的規模較小，但隨著財富的增加，在大的城市環境中市場規模也在增長。

所以，當山姆羅森（簡法幫注：MakeSpace創始人和CEO）找到我，介紹他希望做比現有產品更便宜且更優秀的產品來破壞當前的存儲市場，這立即勾起了我的興趣。

有上百萬種方法可以研究你的行業市場規模，你可能要做一些基本的估計，以找出你能夠挖掘的市場份額。

更直接地說吧，如果你根本都沒有花時間思考你的市場空間，那你就是太懶惰，根本沒有做好準備。例如，如果你要建立一個旅游規劃網站（很多很多的創業者都在做）你的基本研究將是：

在今天，人們在旅行指南/書籍上花了多少錢？

TripAdvisor（簡法幫注：全球最大最受歡迎的旅游社區）有多少廣告收入？而其他的供應商呢？

這個行業廣告的千人成本是多少（還是根本不要廣告支持）？

航空公司、酒店公司或會務公司會支付多少介紹費或預訂返點？

獲得和維持這些（客戶）公司要求的流量需要多少投資？

回答這些問題和其他基本的規劃會告訴你，在巨大的旅游產業中產生價值的是哪些環節，今天有誰服務這個市場。你也可以發現，你進入這個市場是否能夠成為一名大玩家。許多初創公司在推出了很“酷”的產品后，他們的朋友和同行當初都很喜歡，卻無法產生大額的收入或利潤，當然后來也不能支持相應的成本結構。

或者，你可能已經找到了一種方法，在一個服務不到位的部分市場里拿到大額的資金（例如Airbnb）并成長為一個龐大的公司，但沒有做基礎研究是沒有道理的。同樣，如果沒有理解TripAdvisor的搜索引擎優化力量以及打敗他們需要什么代價，而希望輕易攫取的寶座，這也是非常幼稚的。

2.市場結構

市場的規模很重要，但 “市場結構”也同樣重要。你是在進入一個被大公司控制的行業嗎？比如說，音樂行業就是由幾家大公司控制著大部分的發行。還是說，你要進入一個“碎片化”的市場，根本沒有人控制這個行業？你進入的市場可能是二者當中任何一個，但你的策略必須是有很大差異的，我可以告訴你，碎片化的市場更容易破壞。

盡管很多人說Salesforce.com控制著CRM（簡法幫注：客戶關系管理）市場，但有人告訴我，他們占有不到20%的市場份額。在某種意義上，CRM市場實際上相當分散，但進入這個市場的戰略，就是要找到這個價值鏈中沒有被Salesforce和今天的微軟Dynamics主導的縫隙環節。

如果你看上述旅游行業的結構，當然就會知道，酒店業是分散的，而航空業是比較集中的。因此，酒店業與航空業相比起來，如果你要考慮針對二者中一個領域開發一個前端預訂系統，前者很可能更加有利可圖。在航空業中，如果2到3個大玩家不理睬你，那么就很難建立有價值的用戶體驗。要想在這個領域中成功，你就必須搞清楚如何推翻已經具有品牌和技術資產優勢的行業領頭羊。Airbnb的成功在于為旅行人士找到了一個全新的存貨市場，旅行人士厭倦了高昂的酒店，而很多人又愿意（出租房間）賺一點小錢。

如果你創建一家企業，開始建設產品，進入一個孵化器或融到了天使/種子的錢，卻沒有考慮市場規模和市場結構，那么我只有一個問題：為什么？

3.友商的優勢和劣勢

那好，現在你應該知道了你的行業市場規模和結構。你也應該知道了這個行業價值鏈中每個部分的價值都被控制在哪里。但你也需要了解友商的優勢和劣勢，以及對你的成功所可能做出的反應。

例如，在一個轉售機票行業里，你需要考慮友商對你可能有或者沒有的影響力。在每家創業企業的早期，支配市場的友商往往都不會理你，因為你太弱小。當他們看到你成長起來以后，就會更有興趣去了解你，并且可能分析你的商業模式和潛力。如果你開始邁向成功的時候，他們可能會開始采取回應措施。

作為一個投資者，這就是我關注的問題。如果你不成功，誰會在乎呢？但我當然是在假設你會成功的前提下才決定投資的。所以，如果你會成功，那我不得不問自己，“如果你成長起來，現在的友商會如何反應？”

在航空業中，你的友商有能力截留庫存，除非你是一家巨頭，讓他們不敢放棄你的流量，因為他們也有競爭對手。但是成為一家控制流量的巨頭，在2016年顯然比2005年要難的多。如果你想出如何在Facebook平臺上大規模迅速地傳播你的視頻產品，他們很可能會讓允許你的子彈繼續飛一段時間，好來研究用戶體驗方面正面和負面的影響。但他們可能會考慮采取“流量控制”，避免你占據了主導地位。沒有任何一家平臺天真到讓一個外人在其生態系統里成長的過于龐大，除非你“交稅”，或對他們有其他好處。

最完美的競爭對手是那些因“創新者的困境” 而無法回應的友商。讓我們回到MakeSpace這個案例。這個產品推出后，友商當然可以嘗試開發一個產品上門提取你要存儲的東西。但是，以傳統存儲巨頭的規模，這會很難，但卻可以做。他們可以試著弄清楚如何做物流、倉庫跟蹤、照片處理和路線管理。要趕上MakeSpace可能需要2年，但相信我，他們不缺資本。他們可能很難招最優秀的人才，原因在于，你會愿意去一家傳統的存儲公司開發軟件，還是加盟一家破壞傳統市場的革命性創業企業？

但假設傳統存儲巨頭能夠復制MakeSpace。他們卻根本無法應對MakeSpace的核心差異。他們不能持續降低提供存儲的費用，因為他們被這些稱為“本地存儲設施”的沉重資產所困累，這些資產是他們最大的特征，他們是靠這些越來越接近顧客的資產來實現“便利”。

MakeSpace的集中性特征是傳統存儲巨頭的致命弱點。它就像是在Netflix出現之初的影視大片。如果你找到了一個市場，在這里友商的反應就是他們可以砸錢和資源，但真正的競爭只會削弱他們自己的核心業務模式和資產……Duang！這就是你可以選擇的市場！

4.微觀經濟學

聰明的投資人會認真思考我們所說的“單元經濟學”，或者說服務一名客戶的經濟學（微觀分析）是什么樣的。我們需要向客戶營銷，讓他們了解我們的產品或服務。營銷可以是PR（公共關系）或SEO（搜索引擎優化），或者通過具有影響力的人物推廣或其他形式的“無償”營銷。但最終這些都是有成本的，只不過是隱形成本。公關需要你的團隊花費時間和精力，這些沒有用在其他地方的時間和精力也是實實在在的成本。搜索引擎優化也不是一蹴而就——需要內容策略、外部鏈接、相關性、關鍵詞策略等。而影響力推廣可能做一次或兩次還行，但最終沒有什么是免費的。

你也可能會采用付費營銷：搜索引擎營銷、社交媒體廣告、網站橫幅廣告、電子郵件列表等。不論采取任何方式，獲得用戶和/或客戶不是免費的。這樣，你就需要了解用戶的經濟利益。只是節省更多的時間？效率？能省錢嗎？省多少？為什么？你怎么收費？用戶會付費嗎？還是由第三方（廣告主，數據公司）支付？如果一個第三方廣告，那么，今天他們支付的千人成本是多少？你至少需要多少流量？你采用直接銷售還是通過廣告代理人？你會有高級廣告或冗余廣告嗎？

然后，你需要了解這些人對于今天相似的產品和服務所付出的價格，你不能隨意臆想。如果你想做餐飲外送，你需要知道是消費者支付還是餐廳支付以及為什么。你需要了解他們還有什么替代選擇，以及這些選擇如何影響他們的預算。如果你提供“箱式咖啡 ”訂購——那么，購買星巴克或膠囊咖啡是更貴還是更便宜？他們會補充購買或更換購買嗎？

在任何一個市場里，你都要與所有人一樣必須與同一件事競爭，就是最終用戶“錢包的份額”，在大多數市場上，這是份額都是有限度的（除非你賣的是超級奢侈品）。

如果你向媽媽們推銷產品的話，她們今天消費的可比產品花費了多少？如果她們正在搶購你的產品，那她們沒有購買的是什么東西？

你的客戶最終會接受什么價格？這是基于“價格彈性”，你可以在網上搜索這個詞以更好地了解它。簡單來說， “非彈性的”產品意味著價格上漲不會影響需求量（想想香煙、毒品和酒），如果他們是“彈性的”，這意味著小的價格上漲可以導致需求大幅下降，但同樣大的價格下降，可以大幅度增加需求。

顧客的替代選擇是什么？在經濟學中這是一個被稱為“替代產品”。大多數產品都有替代品，大家都應該知道。

當然，我們面臨的最大競爭對手往往是客戶的慣性。

5.競爭

如果你想成功，你需要研究競爭對手。你不可能進入一個沒有任何其他競爭者的市場。你需要誠實地問你自己，你的產品或服務與市場上現有的競品相比有多大的改善。你需要一個你自己進入市場的角度。你可能會更便宜，你可能有更多的功能，你可能會更容易使用，你可能會瞄準一個服務不到位的群體，或者你可能只是在銷售和市場推廣方面比競爭者同等的（甚至是更差的）產品更強。然而，不去研究市場上的狀況是錯誤的。

為什么在你花了投資人的錢，用辛苦挖來的團隊在已經花了18個月時間開發產品之后，才考慮市場上競爭對手？你的時間是有限的，如果經過多年的努力之后才發現自己的競爭劣勢，聽起來是很不可理喻的。但這種情況往往會發生在首次創業者的身上，因為近年來他們的選擇過多，已經被太多毫不猶豫、慷慨解囊的天使投資人或者遍地開花、害怕失去下一個市場機會的孵化器給寵壞了，這些天使投資人和孵化器可能不會去問所有尖銳的問題。但創業者應該問自己，為什么不呢？

6.歷史

最后，創業者要做一些歷史研究。如果你想啟動創業，與RottenTomatoes（簡法幫注：爛番茄，美國著名影評網站）競爭，你需要研究一下，為什么他們會成功，而在其他20家想打敗他們的競爭者身上發生了什么。你認為沒有人嘗試過打敗IMDb（簡法幫注：互聯網電影資料庫，一個關于電影演員、電影、電視節目、電視明星和電影電影制作的在線數據庫）？其實，我看到過至少10次的嘗試。想鏟除Evite（簡法幫注：一個用于創建、發送和管理在線邀請的社會規劃網站）？為什么在你之前的那么多人都失敗了？TripAdvisor？是的，我們都知道它并不完美，但它是一個兇狠的競爭對手，它干掉了許多之前的公司。

每一個市場上充斥著那些走在你前面的公司，這并不意味著你不會成功。但是，如果你不問自己，這些先烈“到底問題出在哪兒”以及“我們可以從中吸取什么教訓”，那你就放棄了你最大的優勢：站在前人的肩膀上再出發。

7.結論

計劃！思考！研究！測試！驗證數據！驗證固有的立場！充分了解你自己規劃的差異化來源，不斷學習和調整。認真研究其他創始人 “到底問題出在哪兒”的分享，看看你能學到什么。但你也要明白，他們告訴你的答案視角是不完美的，會存在當事人偏見的問題。正確的答案可能是：“我們本應該雇傭更多的人，募集更多的錢，更快速地成功，或是更快速地發現我們的錯誤并及時推倒重來轉移到下一個公司?！钡_的答案也可能是，“我們選擇了錯誤的市場，我們不理解價值驅動因素，我們沒有做足夠的規劃，我們做了我們自及認為很酷的事情，但最后沒有得到市場的驗證。”

聲明：本文由簡法幫原創，如需轉載，請注明來源