1.人力資源首先得是資源。首先，到底什么是資源？資源是我們擁有的人、財、物等各種物質(zhì)要素的總稱。從經(jīng)濟學角度，資源是指在生產(chǎn)活動所使用的投入，所以從本質(zhì)講資源就是生產(chǎn)要素的代名詞。那人力資源是什么呢？是社會勞動力人口的總和。但是，但是注意，所謂勞動力，是指具備體力和腦力，能獨立參加社會勞動、推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的人。那么好了，我們回頭來看一下我們的企業(yè)組織中的這至關(guān)重要的生產(chǎn)要素，每個要素是不是符合人力資源的條件？為什么要返回來去評估這個本質(zhì)又清晰簡單的名詞解釋呢？因為只有企業(yè)里的每一個人力要素是資源才能管理啊，管理也是有成本的，連合格的勞動力都談不上，還能成為資源么？還管理什么呢？所以每一個還在抱怨工作的人，請回頭看看自己能為推動企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造什么價值，你在什么位置？能做什么？做到了什么？

2.不會用人把人才用成了人。說完人力資源必須是資源的事，接下來是怎么干人事的事，如果說每個員工應該看看自己的價值是不符合資源的條件，那么每個管理者更應該好好審視下，是否在干人事。不會進人、選人、用人、助人成長的企業(yè)，本質(zhì)上也不是能好好成長的企業(yè)。一個企業(yè)里有一兩個能人那不是企業(yè)人才培養(yǎng)的功勞，那是人家本身就能?？墒侨绻軓陀∥募频耐ㄟ^一套機制復制人才，這個就很厲害了。這是今天聽《華為團隊工作法》的最大收獲。這不是說僅僅在培養(yǎng)機制上，而是從新員工甄別開始到成長，然后通過縱橫相交的培訓，人才訓練方法、薪酬體系對接等，將人力中的不穩(wěn)定因素削弱到最小化。有三點非常突出的心得：一是能做強的企業(yè)一定是企業(yè)和員工一起成長的。或者是帶著員工成長，讓員工能通過工作這個平臺有獲得感，有內(nèi)在驅(qū)動和外在刺激共同作用的，而非榨取、單一的僅靠薪酬推動的；二是成功的培訓機制都是以解決問題為目的的。其實本質(zhì)上就是按照教材里培訓的正常流程操作就行了，本質(zhì)就是要通過培訓解決問題，達到啥效果，只要抓好本質(zhì)，方式方法就是策略問題了?？墒?，就是這么簡單的一件事，瞧瞧我們怎么開展的培訓呢？受眾不對、沒有針對性、計劃和需求不符、形式化教育等等，何必浪費這時間？例如華為，想要開拓海外市場，那么，海外市場運營的成功案例提取關(guān)鍵要素，開展培訓和考試等等，去了海外市場，就發(fā)現(xiàn)原來培訓的內(nèi)容是用來解決開拓市場遇到這些困難的，那培訓毫無疑問是成功有效的；.三是形成可復制的人才培養(yǎng)機制。員工不能通過工作平臺有所獲得的企業(yè)，沒有關(guān)注過員工成長，沒有梯隊化也好，針對性也罷等等的人才培養(yǎng)模式，人力是不可能變成人才的，一個人進入企業(yè)時不一定是人才，但是不要把一個進入企業(yè)的人才變成了人力。

3.企業(yè)價值體系必須存在。可能很多人，認為所謂價值體系、企業(yè)文化這樣的事都很虛，不好落在實處，既然國有國法，家有家規(guī)，企業(yè)有制度和規(guī)則，執(zhí)行這些就行了。但是，這事兒就好比社會主義核心價值觀；就好比樹立正確的政績觀；就好比不忘初心主題教育，無論對什么類型的組織，大到國家、小到家庭，甚至個人，都無法脫離意識形態(tài)的影響。你有什么樣的價值取向就決定了你會有怎樣的行為。所以，企業(yè)必須有自己的價值體系，因為這是所有人認同和努力的方向，制度是修正行為的偏差，讓大家一起邁左右腳，而價值體系是把所有人領(lǐng)到一個方陣中，一個道路上，一個方向里，然后根據(jù)各自位置在既定路線里該怎么走怎么走，所以，這事兒不重要么？而這里，至關(guān)重要的一個點，是要搞清楚企業(yè)的價值體系誰建立——最高領(lǐng)領(lǐng)導者！你要告訴企業(yè)你崇尚的是什么價值？你樹立的是什么典型？你做人做事是什么風格？你選人用人是什么導向？你期望企業(yè)是怎樣的風氣？還有，你要把企業(yè)帶到哪里去？

4.不要脫離管理的本質(zhì)。KPI也好，OKR也罷，不能拿工具當管理的本質(zhì)。管理的本質(zhì)是以人為中心，對組織所擁有一切資源進行有效的決策組織控制達到既定組織目標的過程，管理本質(zhì)也是文化。而很多很多時候，管理被本末倒置，把目標結(jié)果當成了管理，忽略了本身最重要的基礎(chǔ)因素，人。人是管理中的最大變量，領(lǐng)導者或者賦予權(quán)責的HR最費心費力的事永遠不是制度的建立，規(guī)則的設(shè)置，而是怎樣管理人，充分發(fā)揮人力資源的最大效能。所以，可以這樣說，只會拿考核，拿目標說事的人力管理和領(lǐng)導者，其實本質(zhì)是偷懶行為，因為人的引入、流動、規(guī)劃、評價和成長才是最費力的。

最后，管理更像是企業(yè)管理者其在下棋。這盤棋中，企業(yè)的資源都在棋盤上，怎么布置每個資源在什么位置，能最好地防御和進攻，賦予他們準確的職能定位，謀劃下一步前進的方向，是對布局者要求很高的要求，棋藝不堪，一不留神，整盤皆輸。所以，領(lǐng)導不好當啊。