之前和幾個朋友聊天，大家紛紛吐槽每天工作壓力大，到處都是鐵板一塊，很多事情都推不動。

做點事情整天求爺爺拜奶奶，看別人臉色，偶爾還被懟得心里直冒火。大伙紛紛感嘆打工人的生活太艱難了。?

只有一個朋友說公司新來的CEO特別有能力，特別搞的定。

我們紛紛透露出好奇的眼神，想知道究竟有多厲害？

原來他們公司以前也是各種部門墻，各個團隊各自為戰。等級意識極強，每個人還都覺得自己是個角兒。

沒想到新來的CEO，三下五除二，一年多時間里，整個組織架構做了大調整，業務和思路都理順了，業績也大幅增長。

老CEO幾年啃不了的硬骨頭，到他手上似乎都不是個事兒，刷刷刷紛紛搞定。

我們這些苦命人一聽有高人，頓時眼睛都亮了，一個個脖子伸得跟大鵝似的。紛紛向他求教，有什么高招絕招？

朋友清了清嗓子告訴我們，這CEO真是有兩把刷子。他來兩個月，就做了兩個讓大家拍手叫好的大事！

第一件是幫大家改善了伙食。公司對面一家飯店經營不善倒閉了，CEO大手一揮，直接把那家店面盤了下來，做員工食堂。

然后花了大價錢請了最好的供應商，現在伙食上就特別好，價格還特別低。

中餐、西餐、面點樣樣齊全。早上可以吃到生煎、豆花、小餛飩。中午晚上可以選港式、日式、西餐、本幫菜。

上周有一天還辦了大閘蟹日。小伙伴們都紛紛發朋友圈感謝公司加菜！加班時候也都覺得更有精神了！

還有一件更是大快人心，CEO把報銷制度改了。

他們公司之前是用一個全球的報銷軟件，叫什么坎坷（Concur），每次報銷卡得要命不說，還老是報錯。各級審批放款時間又特別漫長。搞得同事們怨聲載道。

新CEO來的第一個月每天都在一線跑，聽了很多同事的心聲。

最終決定上線一個本土的智能報銷系統，還把報銷的制度從事先審批改成了事后抽查。”

原來審查材料多、流程漫長而且麻煩。現在好了，上線了新系統，先AI審核，通過了就直接財務放款，直線經理都不用審批。

有伙伴問：萬一有人想鉆空子騙公司的錢怎么辦？

CEO說了，我們要相信我們的員工，而不是像防賊一樣防著你們。

我們先放款，不用大家為公司賣命還要墊錢，解放大家的時間、經濟和思想負擔。

解放的生產力和時間帶來的收益會大大高于可能的損失。

此外，后臺會結合AI系統和人工篩查，對有疑問的5%消費進行針對性調查。

如果查到任何故意的欺詐行為，就是直接解除合同。因為你辜負了公司對你的信任。

聽了朋友的分享，我只能由衷地感嘆：高！實在是高！

這個新CEO高明之處就在于切入點好，一個在吃飯這件大事上，另一個切在最討厭的報銷上。

這兩個切入點完美地解決了大部分員工的日常性疼痛。

所謂日常性疼痛，說的是日常雞毛蒜皮的小事會消耗一個人的心力，讓你放棄變好的念頭和更高的追求。

成功的變革項目，都要在最初階段幫助團隊消滅一些日常性疼痛。

這就是變革初期的“速贏”項目，要能讓組織內的每一個人快速感受到變化。

讓同事知道這個變化對我有益，而且還要有利于我放下包袱，按照共識的方向往前沖。

這么一來，員工的意愿系統就能逐漸打開了。

午餐不可口，報銷流程復雜都是最典型的日常性疼痛。

這事說出來都不是什么事，但是實實在在消耗著每個人的時間和精力。

CEO這么兩件事情，從小的點切入，真正讓每個人都得到了實惠。

除了吃飯方便了，伙食變好了，節約了同事報銷的時間精力和等待時間，還解放了經理們審批的壓力。

這可以說是一箭多雕。在同事們心中的口碑和聲望也在這兩件小事里建立了起來。

在中國人的文化里可能把這些都叫做小恩小惠，表面看很不屑，但受益的時候內心還是喜歡的。

另一方面，由于資源的限制，領導者也很難給人們帶來大恩大惠，所以只能從這些小地方入手。

更重要的是，這些措施讓同事們看到CEO幫助他們的誠意，這才是“速贏”項目真正的收獲。

同事們都滿意了，包袱輕了，少了后顧之憂，自然會投入更多時間為客戶創造更多價值。最終受益的也是客戶和公司，這是一種傳導效應。

在變革過程中，好的“速贏”項目要具備這樣兩條標準：

第一，不是交易關系，而是組織的誠意表達。

“速贏”項目是不求回報的。

它并不是為變革放誘餌，引大家上鉤，而是發自內心地解決員工們的實際問題。

曾經有一所學校剛改善了食堂伙食，第二天就要求老師每周交教學反思。

老師們大呼：“原來改善伙食是假的，給我們增加工作量才是真正的目的啊。”

于是，變革的抵觸情緒更大了。這就是發心不誠導致的。

第二，要結合人的需求層次來設計。

前面講人是靠意愿驅動的，而每個人又是有差異的，沒法用統一的方式滿足。怎么辦呢？

其實可以結合馬斯洛的需求層次理論，來設計“速贏”項目。

這些項目可以跟人的需求層次相匹配。

比如，改善伙食，滿足的是生理需求；而調整報銷制度，滿足了尊重的需求。

這些需求本身也并沒有高低貴賤之分。

有的人在物質層面的需求大一點，有的人更希望精神上得到滿足。

在領導變革的過程中，千萬不要輕易指責員工怎么境界那么低。而是要讓大家先看見利益，再看見成長。

到這里，我們應該就能理解這位CEO后面為什么可以勢如破竹了。

因為他對人性和如何推動變革有著深刻的理解。

CEO的角色應該也是首席服務官，必須研究組織發展的需要，研究同事的需求、客戶的需求，來為組織里的每個人做好服務。

作為變革者，你只要有了這個“首席服務官”的自我定位，“速贏”項目就會成為你隨時可以啟用的法寶。

什么時候安排一次體檢，是否要增加一些健身空間，這些項目都可以成為你的服務內容。

理清了這個思路和方向，你就再也不會說“這個學不了”、“那個做不到”了。更多的好項目都會源源不斷。

當然，速贏只能開一個好頭。要做成一些大的變革沒有那么簡單，后面的挑戰還有很多。

至于之后那位CEO還帶來什么其他關于變革絕招呢？

我們下一期再聊。

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