最近做中藥材的B2B，做得郁悶。看到科通芯城的文章，覺得不錯，做了個讀書筆記。

下面是摘抄內容

行業機會：

在IC元器件行業，代理商服務一家大客戶和小客戶的流程基本上一樣。所以同樣的時間投入下，傳統的代理商體系必然會忽略小客戶。但數以百萬計的中小企業代表的IC元器件年采購額高達8000億元。

定位：

IC元器件市場每年2萬億，中小企業每年采購的就有8000億。我們沒有去創造市場，它一直存在。而這2萬億僅僅是電子制造業采購市場的一部分，我們就掙差價，做長尾市場。我們要把華強北、中關村里的貿易商的生意給搶過來。

口號：

假一賠十。“你能享受到華為享受到的供應鏈服務”、“華為都相信科通芯城，你也可以相信我”。

業務模式：

不做黃頁信息模式，不做短決策鏈的交易模式，做重資產服務模式。避開競爭對手。

客戶和掙錢怎么解決：

大客戶打量小客戶掙錢。對于華為、聯想這些大客戶而言，我們除了給原廠同等價格外，我們還提供更好地服務，這些增值服務包括供應鏈管理，新產品信息以及強大的售后服務體系，而這些所有的服務都是免費的。大客戶很容易就把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業額，它把科通芯城的運營成本降得很低。然后用大客戶的龐大交易量跟上游拿下換貨協議等條件，再以此樹立的品牌快速獲取中小客戶并匯總其需求向上游要價格。

供應商怎么解決：

我們替供應商為客戶提供全方位的售后服務，而供應商自己做服務的成本是遠高于我們，因為我們有規模效應，除此之外，我們還通過社交媒體平臺幫助供應商推廣新產品和技術，供應商也愿意依托我們的平臺。

企業采購交易是什么樣的：

B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。

第一，B2B的應用場景太復雜。企業要采購元器件，得通過選方案、選產品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程，其中交易環節占得比重比較低。而B2C非常簡單，消費者看好價格，點一下就買，然后等配送就完了。

第二，B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業決策是一群人通過流程做出來的。為什么阿里巴巴干完在線黃頁這件事兒后不往下做?不是他不想做，是B2B的應用場景和業務流的復雜度太高。不光是我們兩家，不光是我們這個行業，無窮的先烈都沒做成。

第三，B2B做不成還因為企業的一些習慣。江浙一代很多商人和小老板不太喜歡坐在電腦前指揮公司，華為員工的電腦不允許接入外網，你怎么做B2B?我看現在做TO B的人中99%還是PC思維。

B2B是公司與公司之間的交流，但那也是人與人的交流。一個公司就那么三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起，形成社區，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的采購決策轉化成交易量?？仆ㄐ境峭ㄟ^微信找到了革命性的突破口。我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來。我們先用信息把它的整個業務流打通，線上的效率比線下高，當客戶嘗到甜頭了，他自己會一步步把業務環節搬到線上去的。這種TO B生意要求的服務形式應該是O2O，一部分流程線上做，一部分流程線下做，效率比以前高就行。很多人都會犯的錯誤是他第一天就想把自己的模式做到最完美，這是不現實的，要學會管理客戶的期望值。

正確認識自己的核心：

吸引客戶的不是“芯云”本身，而是它所傳遞的內容，后者才是產品。那個界面人人都可以做，但做成“芯云”的難點在于對業務流程的理解和對后臺系統的設計。

有效利用自身優勢：

科通芯城的團隊是“混血”。我們是個是兼具線上推廣和線下交易、服務的平臺，有大概五六百人。其中線上團隊是新建立的，而線下團隊額是經過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。如果你要新建線下團隊，得花很多錢，而且創業者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的知識、經驗全放到科通芯城上面去了。

--------------------------------------------------------------------------

與之形成鮮明對比的是，我們現在仍然不知道我們的客戶是誰，上游客戶是什么樣的，下游該是什么樣的客戶，服務客戶的什么需求。至于路徑，更別提了。

傳統企業做電商，或者說大宗商品領域的B2B，科通芯城是一個成功樣本。上下游客戶定義、盈利、自有傳統資源優勢發揮，目標確定后，不斷堅持前進的韌性，這些值得學習。