每個營銷時代，都有其引領(lǐng)者。引領(lǐng)者不僅僅需要戰(zhàn)略眼光，還需要為其戰(zhàn)略付出代價——可能是增長放緩，可能是利潤下降，可能是管理難度加大......但是，不付出代價，怎么可能成為一個時代的引領(lǐng)者？
營銷大師菲利普·科特勒在《營銷革命3.0》一書中，將營銷的演進劃分為三個階段：
營銷1.0時代，即“以產(chǎn)品為中心的時代”。企業(yè)更多關(guān)注的是產(chǎn)品的使用價值與差異化，產(chǎn)品的營銷被認為是一種技巧性的說服銷售。
營銷2.0時代，即“以消費者為中心的時代”。消費者取代產(chǎn)品成為企業(yè)注意力的核心，與顧客建立密切聯(lián)系，尋找企業(yè)產(chǎn)品與品牌的個性定位，在提供產(chǎn)品使用價值的同時更加注重與消費者的情感溝通。
營銷3.0時代，即“以人文價值為中心的時代”。顧客不僅僅是消費的人，更是具有獨立思想和精神的完整個體，消費者不僅關(guān)注產(chǎn)品的功能性，而且注重企業(yè)在生產(chǎn)過程中是否符合人類的普世價值和共同利益，企業(yè)也以一種更加全面的視角看待顧客，把他們視為具有多維性、情感性和受價值驅(qū)動的人群，甚至是企業(yè)潛在的協(xié)同創(chuàng)新者。
從2.0到3.0是企業(yè)價值觀的轉(zhuǎn)變，反觀醫(yī)藥行業(yè)，也將進入醫(yī)藥營銷3.0時代。
醫(yī)藥營銷1.0時代，是九十年代，以外企為主的，以產(chǎn)品為中心的產(chǎn)品推廣。醫(yī)藥營銷2.0時代，是九十年代末到2015年，無論內(nèi)企外企，本質(zhì)上都是一樣的“利益輸送＋客戶服務＋產(chǎn)品推廣”的混合模式。2016年的醫(yī)藥政策政策形勢加速改變——在降價控費的大背景下，國家加強醫(yī)藥流通領(lǐng)域的整治，行業(yè)合規(guī)反腐，要求醫(yī)藥營銷模式還原本質(zhì)，回到正確的軌道上。
所有讓藥企難受的政策，都是沖著帶金銷售去的。中國醫(yī)生沒有得到與其職業(yè)相匹配的收入，于是醫(yī)藥代表挺身而出，以“我不下地獄，誰下地獄”的犧牲精神，用一個錯誤來彌補另一個錯誤......當醫(yī)生通過開藥可以增加收入時，有“一部分”醫(yī)生就會忘記本心，不再通過提高診療水平來增加收入，甚至會為自己的利益最大化，不惜損害患者的利益。
醫(yī)藥營銷3.0時代的核心是：還原醫(yī)藥營銷的本質(zhì)，基于診療的學術(shù)推廣和為客戶創(chuàng)造價值。
醫(yī)藥營銷3.0的三個標準：
從以產(chǎn)品為中心的產(chǎn)品推廣，轉(zhuǎn)向基于診療需求的學術(shù)推廣：幫助醫(yī)生建立并優(yōu)化診斷標準，提供藥物經(jīng)濟學支撐的治療方案，提高患者依從性等等
從以藥養(yǎng)醫(yī)轉(zhuǎn)向以藥幫醫(yī)：超越本企業(yè)藥品的使用，幫醫(yī)生提高診療水平和效率，幫醫(yī)生提高影響力，幫醫(yī)院打造重點科室，幫醫(yī)院提高運營能力……
營銷資源配置向?qū)W術(shù)傾斜，銷售費用向市場和銷售總部集中，提升全員的學術(shù)推廣能力，用合規(guī)的學術(shù)推廣項目替代帶金。
醫(yī)藥3.0時代的學術(shù)轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略層面上的，絕不是戰(zhàn)術(shù)層面的。戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于舍與得的選擇，什么都想要，那就是戰(zhàn)略不清。
戰(zhàn)略包含以下四個內(nèi)容：
銷售增長目標：5－10年的銷售目標、投入資源和利潤目標，難點在目標的依據(jù)和資源分配。
市場產(chǎn)品分析：基于對市場的分析，把銷售目標細化到產(chǎn)品和疾病，對目標市場的關(guān)鍵客戶群，進行需求洞察。國內(nèi)企業(yè)制定戰(zhàn)略普遍缺乏對客戶需求的研究，認為這是戰(zhàn)術(shù)層面的，是市場部的事情。當然，目標醫(yī)生的個性化需求是戰(zhàn)術(shù)層面的，核心適應癥的診療需求，這是戰(zhàn)略層面的。醫(yī)療、醫(yī)藥所有相關(guān)政府部門也是企業(yè)的關(guān)鍵客戶群之一，對他們需求的整體洞察，是設(shè)定目標和選擇模式的依據(jù)。
模式架構(gòu)選擇：模式和架構(gòu)的就是基于行業(yè)洞察和市場分析，做出的“慎重”選擇，一旦做出選擇，除非外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)生了變化，不要輕易改變。很多企業(yè)經(jīng)常把組織架構(gòu)調(diào)來調(diào)去，每一次調(diào)整都是傷筋動骨，而這正是缺乏戰(zhàn)略，用戰(zhàn)術(shù)的方法解決戰(zhàn)略的問題。
營銷組織發(fā)展：當下并不是一個學習型的社會環(huán)境，到處是急功近利，到處是模仿抄襲，到處是走捷徑，創(chuàng)建學習組織幾乎是一個不可能完成的任務。盡管如此，戰(zhàn)略中必須要有組織發(fā)展和成長的內(nèi)容：研究最優(yōu)實踐（不只是分享成功經(jīng)驗），優(yōu)化戰(zhàn)術(shù)方法，提升管理技能，持續(xù)改善。
到現(xiàn)在還有不少營銷高層和老板認為，學術(shù)推廣就是市場部給醫(yī)生開會洗腦，醫(yī)藥代表背下說明書和單頁，給醫(yī)生介紹產(chǎn)品——其實，這些都只是產(chǎn)品推廣，學術(shù)推廣中最狹義的內(nèi)容。如果說產(chǎn)品推廣，還真沒有決策層的事，市場部和培訓部就搞定了。
學術(shù)推廣的正解是基于醫(yī)生診療過程，進行分析并制定銷售增長策略，這不僅僅是市場部的職責，是各級銷售人員都掌握的技能。學術(shù)推廣的廣義內(nèi)容是超越醫(yī)生對藥品的診療需求，延伸到幫醫(yī)生、醫(yī)院安全地掙錢，甚至要幫醫(yī)保控費，幫衛(wèi)計委推動分級診療。
當企業(yè)最高決策者做出學術(shù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并調(diào)整營銷資源，自上而下地推動整個銷售團隊和市場部一起開始尋求帶金之外的銷售增長方法，我們才稱之為“學術(shù)轉(zhuǎn)型”。
學術(shù)轉(zhuǎn)型的首要條件是銷售資源的配置。如果學術(shù)費用比例很低，而且都是給醫(yī)生講產(chǎn)品的推廣會議，同時一線銷售還有較高比例的“可支配費用”，那么學術(shù)轉(zhuǎn)型就是空話。近兩年，很多藥企的一線銷售做了學術(shù)推廣的培訓，其中部分代表確實有所轉(zhuǎn)變，但這只是一部分而已。如果沒有營銷資源和銷售模式的改變，那只是部分代表的專業(yè)技能提升，而不是企業(yè)的學術(shù)轉(zhuǎn)型。
只有最高決策者才能真正影響市場總監(jiān)和銷售總監(jiān)，只有費用杠桿才能最終決定銷售管理人員和一線代表的轉(zhuǎn)型。此外還有一個非常現(xiàn)實的問題，學術(shù)轉(zhuǎn)型是要付出代價的，這需要老板決定。培訓費用幾乎可以忽略不計，也不是說學術(shù)費用要增加多少，最大的代價是銷售增長的預期必須下調(diào)。
學術(shù)轉(zhuǎn)型就像是更換發(fā)動機，在一個時間段內(nèi)，依靠利益驅(qū)動的銷量會下降，靠學術(shù)驅(qū)動的銷量提升可能沒那么快，總銷量就會受影響。然而，在醫(yī)療控費和分級診療的大環(huán)境下，良性的方法比一兩年的增長率更重要。學術(shù)轉(zhuǎn)型無法一蹴而就，如果老板不理解，向一線銷售簡單施壓，短期目標帶來短期行為，學術(shù)轉(zhuǎn)型將會難以實現(xiàn)。在高指標、高增長的壓力下，不要說學術(shù)推廣，一線銷售的時間精力都用在壓貨上了。
學術(shù)轉(zhuǎn)型對市場部提出更高的能力要求，工作內(nèi)容和方法都有很大改變，需要更多培訓和輔導。更多的資源需要轉(zhuǎn)向市場部，需要給市場部交付結(jié)果的壓力，同時還要給試錯、調(diào)整的時間。
學術(shù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵是銷售經(jīng)理。
市場部是學術(shù)推廣的發(fā)起者和指導者，推廣策略是基于產(chǎn)品、針對全局并具前瞻性的，執(zhí)行時還要結(jié)合區(qū)域?qū)嶋H情況和中短期銷售目標。總部的學術(shù)項目和區(qū)域內(nèi)的活動，需要銷售經(jīng)理的建議和執(zhí)行，盡可能高效地轉(zhuǎn)化為銷量。銷售經(jīng)理上聯(lián)策略，下系執(zhí)行，是戰(zhàn)略落地的重要一環(huán)。
代表是否學術(shù)，首先會被銷售經(jīng)理影響。他們不會因為市場部的學術(shù)活動而變得學術(shù)，也不會因為培訓部的專業(yè)化銷售技巧培訓而變得學術(shù)，也不會因為HR的績效考核而變得學術(shù)，只會因為銷售經(jīng)理的管理、輔導和銷售資源而變得學術(shù)。而且，代表是看銷售經(jīng)理怎么做的，而不是怎么說的。
醫(yī)藥3.0時代的營銷團隊，光靠一兩次培訓是不夠的，還需要引入新的管理血液，淘汰一些不能適應改變的2.0時代管理者——哪怕是過去開疆擴土的功臣舊將，這也只有老板才能決定。
誰將是醫(yī)藥3.0時代的企業(yè)領(lǐng)袖，引領(lǐng)醫(yī)藥行業(yè)的未來20年？
從90年代到現(xiàn)在的二十多年時間里，中國醫(yī)藥行業(yè)成就了一批企業(yè)領(lǐng)袖。近兩年的醫(yī)藥形勢巨變，這些企業(yè)領(lǐng)袖們雖無憂患，也會感受到陣陣寒意。醫(yī)藥行業(yè)快速增長的背后，就像我們怒斥百度的一樣，也存在價值觀缺失——入行時前輩跟我說過句話，現(xiàn)在都清晰記得：做藥，做不濫，做不大......尼采說：“我們走的太快，是該停下來等等自己的靈魂了。”其實，我們?nèi)钡牟皇莾r值觀，缺的是價值觀對應的行動。
醫(yī)藥3.0時代的準則也是知易行難，不但開頭難，中間也難，結(jié)尾還難。
中國醫(yī)藥行業(yè)需要新秩序、新生態(tài)和新的企業(yè)領(lǐng)袖。踐行醫(yī)藥3.0的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有可能要付出增長放緩的代價，他們愿意付出這個代價，為了可持續(xù)的增長。增長放緩意味著股東的壓力，企業(yè)和老板的面子受傷，職業(yè)經(jīng)理人的位置不保......但是，還有什么比“引領(lǐng)醫(yī)藥行業(yè)的未來20年”更為誘人的目標呢？
