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“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”即“阿米巴”，以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
核心內(nèi)容
第一， 什么是阿米巴
它最初是指一種單細(xì)胞蟲子，也叫變形蟲。稻盛和夫用“阿米巴”來指代一個(gè)核算單位，命名的含義就是，這樣的模式能隨著市場(chǎng)的變化發(fā)生變化，就如同變形蟲隨趨勢(shì)而變化。
第二， 阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何誕生的
1） 中小企業(yè)是膿包，長(zhǎng)大了就會(huì)破。當(dāng)?shù)臼⒑头虻木┐刹粩喑砷L(zhǎng)之后，他遇到了這個(gè)問題，而阿米巴能實(shí)現(xiàn)每一個(gè)小組織的靈活成長(zhǎng)。
2） 實(shí)現(xiàn)每一個(gè)阿米巴的獨(dú)立核算能激發(fā)員工斗志，讓企業(yè)透明。
3） 每一個(gè)阿米巴都獨(dú)立核算能激發(fā)員工的斗志，明確他們的收支情況。
第三， 如何實(shí)現(xiàn)阿米巴
1） 構(gòu)建單位時(shí)間核算表，明確每一個(gè)小時(shí)的收支情況。
2） 每一個(gè)阿米巴都必須是能獨(dú)立核算的單位。
3） 每一個(gè)阿米巴都能形成一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。
第四， 阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)
1） 企業(yè)家需要懂敬天愛人的哲學(xué)。
2） 阿米巴經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)必須是消費(fèi)者和顧客。
3） 要求每一個(gè)阿米巴不撒謊、不欺騙、要正直。
實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的條件
第一， 放棄私心。阿米巴經(jīng)營(yíng)的先決條件是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，完善用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)公司的收支透明，這就需要公司領(lǐng)導(dǎo)者放棄自己的私心，全身心地為員工、顧客來考慮。
對(duì)于員工來說，他們通過阿米巴經(jīng)營(yíng)能提升自己的責(zé)任感，他們也需要以用戶利益至上的思想來完善阿米巴經(jīng)營(yíng)。
第二， 每一個(gè)阿米巴獨(dú)立核算。稻盛和夫特意繪制了一張單位時(shí)間核算表，讓每一個(gè)阿米巴每一小時(shí)的收支情況都了然于胸。這樣就能看出哪個(gè)環(huán)節(jié)支出最多，那個(gè)環(huán)節(jié)收入比較好。
案例
稻盛和夫要求每一個(gè)阿米巴每一天都要輸出一張單位時(shí)間核算表，隨時(shí)了解他們的經(jīng)營(yíng)情況。而且這個(gè)方法不僅僅適用于制造環(huán)節(jié)，就連銷售部門也導(dǎo)入了單位核算表。稻盛和夫解釋說，銷售部門導(dǎo)入單位時(shí)間核算表也很有意義，銷售部門要從產(chǎn)品部門那里花錢買產(chǎn)品，然后再賣給客戶。賣來的錢減去人力、銷售渠道的費(fèi)用，剩下的就是銷售部門的利潤(rùn)。
稻盛和夫認(rèn)為，在銷售部門也導(dǎo)入單位核算表解決了一個(gè)長(zhǎng)久困擾他的問題，很多銷售會(huì)說，集團(tuán)內(nèi)部成本太高，你不降價(jià)賣產(chǎn)品就會(huì)競(jìng)爭(zhēng)不過別人，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)和單位核算表之后，生產(chǎn)部門的成本是清晰的，而且還能控制，所以銷售部門和產(chǎn)品部門互相看不上對(duì)方的問題就能解決，至少也是有章可循。
第三， 每一個(gè)阿米巴都能獨(dú)立核算、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這是劃分阿米巴的精髓和準(zhǔn)則。每個(gè)阿米巴都有自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊，同時(shí)，財(cái)務(wù)上能實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，有收入，有支出。
案例
京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)獨(dú)立核算的小組織，向上一個(gè)機(jī)構(gòu)采購(gòu)原料和產(chǎn)品。比如，原料環(huán)節(jié)把原料賣給了成型，那成型部門就完成了一次采購(gòu)，再賣給燒結(jié)，就完成了一次銷售。這樣一來，每個(gè)小組織都獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，每個(gè)小組織都要考慮采購(gòu)成本和銷售額的問題。對(duì)于稻盛和夫來說，他只要是看一下每一個(gè)小組織就能知道哪個(gè)部門成本控制得好不好。
這個(gè)就是阿米巴模式。
第四， 阿米巴經(jīng)營(yíng)必須有哲學(xué)作為支撐。因?yàn)閯澐滞戤叺陌⒚装椭g總會(huì)有利益的沖突，這就需要決策者在聽取各方意見之后，做出正確的裁判。稻盛和夫認(rèn)為，裁決必須依靠三個(gè)原則：不撒謊、不欺騙、要正直。這也是阿米巴經(jīng)營(yíng)背后的哲學(xué)根基。
案例
如果讓你把銷售部門拆分成阿米巴，你會(huì)怎么拆？比如分成接單阿米巴，交貨期管理阿米巴，貨款回收阿米巴和售后服務(wù)阿米巴，然后，整個(gè)銷售部門賣出去的東西收回了貨款，再拿傭金提成分給各個(gè)阿米巴。
聽起來還挺合理對(duì)吧，可是大家想過沒有，對(duì)于客戶來說，誰管你是哪個(gè)阿米巴的，客戶需要的就是京瓷這個(gè)品牌的服務(wù)，這樣各自獨(dú)立的劃分就容易互相推卸責(zé)任，沒法給用戶提供一站式服務(wù)。所以，稻盛和夫在京瓷并沒有這么推進(jìn)阿米巴，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，京瓷公司的整體目標(biāo)就是用戶第一，一切都得考慮客戶的感受。在京瓷，一旦發(fā)現(xiàn)有對(duì)顧客不利的拆分，就進(jìn)行調(diào)整，也就是說，京瓷的阿米巴是一直在調(diào)整和變化中的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)要點(diǎn)：
1） 強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，而不是浮于表面的模仿。堅(jiān)持利他之心、不作惡的原則是阿米巴的思想根基。
2） 合理拆分阿米巴需要實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的能力。
3） 無論是制造業(yè)還是小超市都可以實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，其好處就在于可以激發(fā)員工的斗志。
4） 對(duì)于阿米巴之間的沖突，要堅(jiān)持利他之心、以顧客的視角來進(jìn)行合理裁決，杜絕欺騙行為。
5） 阿米巴模式是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的良方。
金句
經(jīng)營(yíng)者要懂哲學(xué)，否則就是無米之炊。
中小企業(yè)是膿包，大了就會(huì)破。
實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，我可以從事無巨細(xì)的工作中解放出來；另一方面，各個(gè)小集體獨(dú)立運(yùn)營(yíng)獨(dú)立核算，讓他們知道自己的收支情況，能調(diào)動(dòng)他們的積極性；第三，也是更重要的就是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)極為透明，每個(gè)部門的收支情況一目了然，獎(jiǎng)罰也能有章可循，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)。
我不需要復(fù)雜的損益表，我只想知道收入和支出兩方面。
獨(dú)立的核算體系是阿米巴的核心，而最好的方式就是運(yùn)用單位時(shí)間核算表。
大多數(shù)企業(yè)都是按照所謂常識(shí)來構(gòu)建公司組織架構(gòu)的，但是如果僅僅按照常識(shí)來組織，就會(huì)出現(xiàn)組織臃腫的情況。
