之前，我們談到了如何提到文筆。從今天開始，我們將開始學(xué)習(xí)如何在職場寫作中運用三種思維。

綜合三種思維和相關(guān)方法，將其運用到職場中的各種寫作場景。

在具體場景中，我們往往是先通過受眾思維確定合適的表達(dá)方式，然后再使用邏輯和故事思維組織并優(yōu)化語言。

Q&A

為什么同一件事，

當(dāng)你跟部門負(fù)責(zé)人匯報時，他會認(rèn)可你：“這樣的細(xì)節(jié)都能關(guān)注到，想得很細(xì)致啊。 ? ??到了老板那兒，他的反應(yīng)卻是“不用太啰嗦，直接告訴我結(jié)果就好”？

你可能會覺得，這是因為老板太忙了。但，其實還有其他的可能。老板認(rèn)不認(rèn)可你的匯報，還取決于你是否有受眾思維，能夠根據(jù)他的類型，選擇合適的溝通風(fēng)格。

案例一?

老板類型知多少

美國心理學(xué)家威廉·摩頓·馬斯頓于1928年，提出了一套人類行為模型——“DISC模型”。根據(jù)這套行為模型，可以把人的溝通風(fēng)格分為4種傾向：掌控型、影響型、支持型、謹(jǐn)慎型。根據(jù)四種溝通風(fēng)格，我們可以把老板（或領(lǐng)導(dǎo)）也分為4種類型。

掌控型的老板喜歡做主、行動力強，追求目標(biāo)時往往不達(dá)目標(biāo)誓不罷休。

影響型老板在塑造品牌、自我宣傳、鼓舞人心方面有明顯的優(yōu)勢。他們通常很開放，友善合群，喜歡與人交往。

支持型老板往往更關(guān)注人而不是具體的事，個性隨和，善于合作，傾向團(tuán)隊一起做決策而非單獨決策。

謹(jǐn)慎型老板沉默寡言，一般喜歡從數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，思維嚴(yán)謹(jǐn)，重視邏輯，追求精確。

下面，我們來猜一猜幾個優(yōu)秀的企業(yè)家所屬的類型。

你認(rèn)為董明珠是屬于哪種類型的老板？（掌控型、影響型、支持型、謹(jǐn)慎型）

董明珠作風(fēng)強硬，有什么話，都會直率地說出來，習(xí)慣發(fā)號施令。她曾說過：“我從來就沒有失誤過，我從不認(rèn)錯，我永遠(yuǎn)是對的。”所以，她屬于掌控型老板。

掌控型老板的溝通方式直接而強硬，喜歡簡單明了、以結(jié)果為導(dǎo)向的溝通，不愿意多講重復(fù)的話，希望每次溝通都能直入核心。

所以，跟他們匯報時，建議結(jié)論先行，讓他們先聽到結(jié)果或目的，且以他們的目標(biāo)為出發(fā)點，讓他們感覺自己正掌控著局面。

在你的印象里，馬云是哪種類型呢？（掌控型、影響型、支持型、謹(jǐn)慎型）

我們經(jīng)常看到馬云公開演講和出席重要活動，比較著名的是到美國會見特朗普。可以看出，馬云屬于影響型。

馬云能夠用自身的影響力在創(chuàng)業(yè)期說服“十八羅漢”與他共同熬過難關(guān)，甚至在艱難時期還能吸引外部的優(yōu)秀人才加入淘寶。

影響型老板的溝通方式是熱心且?guī)в姓f服力，擅長通過自己的熱誠和行動影響周圍的人，讓他人認(rèn)同自己的觀點和理念。

所以，跟他們匯報時，建議學(xué)會用SCQA框架，將事實包裝于故事之中，多體現(xiàn)自己的創(chuàng)意，并在輕松自然的狀態(tài)下和他們溝通。

馬化騰又屬于哪種類型呢？（掌控型、影響型、支持型、謹(jǐn)慎型）

馬化騰在騰訊實行導(dǎo)師制度，新員工入職都能得到導(dǎo)師支持，并在公司內(nèi)部實行賽馬競爭機制，支持員工不斷創(chuàng)新。所以，他可以歸為支持型。

支持型老板的溝通方式溫和且有所保留，很少用強勢或激烈的溝通語言，若沒有明確的思考結(jié)果，就不會輕易發(fā)言。

所以，跟他們匯報時，建議事前做好規(guī)劃，在匯報時不但說明目前狀況，還要描述將來的打算。工作細(xì)節(jié)也不能忽略，好得到他們的指導(dǎo)和支持。

最后一個問題：你認(rèn)為，柳傳志是哪種類型的老板？（掌控型、影響型、支持型、謹(jǐn)慎型）

柳傳志善于自我剖析和思考，在他的帶領(lǐng)下，“復(fù)盤思維”成為聯(lián)想文化的重要組成部分。

謹(jǐn)慎型老板的溝通方式是冷靜、理性的，喜歡思考，在溝通中話不多，且習(xí)慣用數(shù)字、依據(jù)等邏輯性較強的內(nèi)容作為溝通的支撐。

所以，跟他們匯報時，一是可以提前做好邏輯樹和整理好素材，好能條理分明地總結(jié)；二是多用客觀事實和數(shù)據(jù)。

總結(jié)

分析老板的溝通風(fēng)格以及對應(yīng)的匯報方式，其實就是受眾思維在工作匯報中的運用。

繼續(xù)運用受眾思維，我們還可以歸納合適的匯報時機及其建議：

另外，需要再提醒一下的是，匯報不僅要考慮對象和時間，同時也要根據(jù)匯報內(nèi)容調(diào)整表達(dá)方式。舉個例子，如果是匯報壞消息的話，那么，可能比提出解決方案更重要的是：匯報的態(tài)度是否誠懇。

有了受眾思維，我們打通了信息傳遞的橋梁。接下來還需要組織好具體內(nèi)容，才能讓橋梁真正地發(fā)揮作用。

我們先看個案例，對比下匯報內(nèi)容有無組織的區(qū)別

案例 二

西天取經(jīng)

唐僧四人小隊西行取經(jīng)，一日，唐僧讓豬八戒和孫悟空到前方打探情況，兩人回來后分別向唐僧做了匯報。

八戒，前方情況如何？

師父，前面有妖怪，我們繞道吧。

可還有其他消息？

我去了宋家寨、裂風(fēng)峽附近村落詢問，都說附近常常有人失蹤，所以很可能有妖怪出沒。

唐僧“嗯”了一聲，不置可否。這時，孫悟空飛了回來，唐僧轉(zhuǎn)向?qū)O悟空。

悟空，你那邊了解的情況怎么樣？

這是為何？

唐僧滿意地點了點頭。

實際上，孫悟空在匯報時用到了PREP表達(dá)框架。

所謂PREP，簡單來說就是先講結(jié)論。

把結(jié)論放在開頭，一開始就明確信息傳達(dá)的目標(biāo)，讓對方知道你接下來要說什么。

說完結(jié)論之后，再依次講依據(jù)和事例，最后重新強調(diào)一遍結(jié)論，讓對方加深印象。

其實，PREP是基于對受眾的考慮來組織邏輯的。

因為我們在接收信息時，都希望先弄明白這些信息對自己有什么意義，需要自己做些什么。

而悟空成功的匯報，正是運用了PREP的表達(dá)框架：

而且，悟空知道師父屬于謹(jǐn)慎型，所以在匯報過程中，詳盡地展開分析，并提供解決方案，正對師父胃口。

同時，悟空了解師父不愿意繞道耽誤時間，所以特意提到“繞道可以休整一晚，讓明日趕路更有效率”。

可見，受眾思維放在課程第一部分是有原因的，先考慮受眾，才能組織出效果更佳的信息。

案例 三

幫Keven改匯報

昨天，Keven向總經(jīng)理匯報公司一款時尚搭配app的運營情況，但是說到一半就被總經(jīng)理不耐煩地打斷了。

Keven是這樣說的：

如果你是業(yè)務(wù)繁忙的老板，這樣的表達(dá)方式，你會愿意聽嗎？

但若將信息按PREP框架，梳理成邏輯樹的話，給人的感覺就不一樣了。

現(xiàn)在是不是清晰多了？ ?

不過，在職場中還有一種情況也頗讓人頭疼。那就是工作比較瑣碎，感覺可供匯報的內(nèi)容并不多。

案例 四

潘潘的工作匯報

潘潘是北京一家公司的行政助理，上周北京空氣污染嚴(yán)重。為了員工的身體健康，她向財務(wù)部的劉姐申請后，為公司采購了一臺空氣凈化器。

買后的第二天，潘潘正準(zhǔn)備拿發(fā)票去報銷，同事小敏剛好過來找她聊天。

根據(jù)平時的了解，潘潘知道劉姐屬于“影響型”，于是打算用SCQA通過講故事的方式匯報，即“背景-沖突-提問-回答”。

以上是背景部分。 ?

以上是沖突部分。 ?

以上是提問部分。 ?

以上是回答部分。 ?

雖然劉姐沒有直接表揚潘潘，但從劉姐的反應(yīng)看出，潘潘的工作匯報很成功。劉姐也從潘潘的匯報里得到兩個信息：一是潘潘做事靠譜，二是匯報也做得好。

這也歸功于潘潘在匯報里用到一個技巧：放大重點。

放大重點有兩層含義：一是在眾多的工作中突出貢獻(xiàn)最大的工作；二是在具體工作中放大工作中的具體亮點。

潘潘這次的匯報，屬于第二點：將具體亮點放大，談到這件事解決了公司的什么問題以及具體產(chǎn)生什么影響。抓重點放大，可以讓我們在匯報時，不再擔(dān)心無話可說。

之后的課程，我們將繼續(xù)學(xué)習(xí)將三種思維運用到更多類型的職場寫作里。明天，我們將學(xué)習(xí)怎么寫工作總結(jié)。