彼得·蒂爾的《從0到1》一書篇幅不大，文字也不艱澀，但要讀懂卻不容易。閱讀過程中，我們會時不時若有所思，若有所悟，但讀完以后自忖書最想表達的是些什么的時候，我們反而有些茫然。本書的內(nèi)容是由作者在斯坦福大學的一系列演講整理而成，但顯然不是學院派的高頭講章。作者雖然創(chuàng)造了一個個創(chuàng)業(yè)和投資的奇跡，同時卻是一個對哲學有濃厚興趣（所以我們在這本講投資和創(chuàng)業(yè)的書中看到不少哲學家的名字），從思想源頭開始思考現(xiàn)實問題的思想者，所以這本書又不同于常見的那種事后自證高明，大講“成功感悟”的書。細讀這本書，我們能感受到中國的成功者與彼得蒂爾的巨大差距既在實踐和業(yè)績上，更在思想和理念上。

讀書的第一階段是把一本書讀薄。書中林林總總的案例和理念開始在我們的頭腦中匯聚、融合，最終凝聚為一些關(guān)鍵點，突然明白作者的表達一直圍繞這些點在展開和深化。

讀書的第二個階段是把讀薄了的書再讀厚。我們的頭腦被作者的真知灼見激活了，我們調(diào)動以往的經(jīng)驗和知識對作者的思想和表達進行“腦補”和再造，在頭腦中與作者“合著”這本書的修訂版和改編版。我們的目的當然不是為了著書，而是借這本書充實和梳理自書的思想和知識。

這本書的第13章是一個精采、詳盡的案例分析。作者通過對美國綠色能源產(chǎn)業(yè)的進展狀況和特斯拉汽車誕生的過程，表述了作者對于創(chuàng)業(yè)和投資的一系列總結(jié)性見解。在這書書的209頁，蒂爾歸納出了七個要點。當我讀到這兒的時候有一種“暗喜”的感覺，因為我在閱讀的過程中一直在試圖總結(jié)和歸納作者的“思想清單”，沒想到作者將一個清單合盤托出。這張清單上的七個點，我們要以稱之為關(guān)于創(chuàng)業(yè)的七張“底牌”。

這七個點分別是：工程問題，時機問題，壟斷問題、人員問題，銷售問題、持久性問題和秘密”。蒂爾認為，初創(chuàng)企業(yè)如果不能逐一解決這七個問題，極可能死在路上，甚至可能一起步就死掉。

仔細閱讀全書之后，本人覺得，如果要給中國的創(chuàng)業(yè)者開出一份更具普遍性的、議程式的清單，我們還需要在這個清單清單的基礎(chǔ)上進行調(diào)整和補充。比如說，蒂爾把“工程問題”列在第一位，這是與他的從0到1的觀點相貫通的，他在書里面反復強調(diào)的一個觀念：就是關(guān)于10%還是10倍的問題。你試圖解決一個勿庸置疑的剛需問題、或者是一個迫切需要解決但很多人還沒有覺得是個問題的問題，你的解決方案是將效果提高10倍，而不是僅僅提高10%。蒂爾認為特斯拉的成功，就在于它與普通的電動汽車相比，它給出的10倍而不是10%的性能和體驗的提升。但要實現(xiàn)10倍而不是10%，并不完全取決于創(chuàng)業(yè)者的實力，如果各種外在的條件不具備，“10倍“很可能最終流于空想。很多飽含英雄主義情懷的產(chǎn)品之所以壯志未酬身先死，常常是因為忽略了對一個創(chuàng)新性產(chǎn)品必不可少的生態(tài)系統(tǒng)。在一個不正確的時機啟動一個產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)項目，其成效常常令人扼腕。所以，對創(chuàng)業(yè)者來說，把握時機的軟實力常常比工程的硬實力更重要。

以下就是本人在細致閱讀《從0到1》這本書后，償試提出的一個創(chuàng)業(yè)者的議程清單。

一、創(chuàng)業(yè)時機

房地產(chǎn)行業(yè)有一個衡量房地產(chǎn)價值共識的標準：”第一是地段，第二是地段，第三還是地段”。（Location,location,location）。對于創(chuàng)業(yè)來說，時間段（Timing）就像房地產(chǎn)的地段一樣重要。如果你在一個錯誤的時間做了一件正確的事情，那結(jié)果不可能是正確的。雖然可能你的失敗能讓你積累經(jīng)驗，失敗可能是成功之母，但那是后話。創(chuàng)業(yè)與投資是不一樣的，創(chuàng)投資可以在同一個時間內(nèi)投幾十個項目甚至幾十個企業(yè)，但一個人不可能同時創(chuàng)立許多個企業(yè)。如果你創(chuàng)業(yè)失敗了，你損失的不僅僅是資金，更重要的是你失去了時機。創(chuàng)業(yè)者比投資者付出的機會成本高得多。

在Paypal創(chuàng)立之初，他們覺得讓人們在手持電腦上支付是一個重要的機會。今天我們也許會說，蒂爾提前看到了移動互聯(lián)網(wǎng)相對于PC端互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，但事實上并非如此。當時的手持設(shè)備叫手持電腦（Palm）與我們今天的Pad形同實異。當時的情況是，全美國有一百多萬人在使用手持電腦，如果這些人當中有一部分成為Paypal的用戶，對于創(chuàng)立不久的Paypal公司來說是一個令人興奮的市場成就。我們很容易這樣計算，一百萬用戶，百分之一也是1萬。創(chuàng)業(yè)者特別愛做這樣打算盤——市場的總盤子有多大，我在其中只要占到很小的百分比，數(shù)量也相當可觀。做這樣計算的前提是是正態(tài)分布。就像買彩票，總是有一個概率的，如果把網(wǎng)撒大一點，總能夠有所收獲。但問題在于，創(chuàng)業(yè)和投資是不能用買彩票的思維的。比如說，對于投資者來說，找到在眾多的小魚苗中真正具有巨大成長性和競爭力的“鯊魚苗”是非常重要的，但鯊魚苗不是均衡分布在那些小魚苗當中的，鯊魚苗可能在某一個特定海域的某一點上，你找不到那個區(qū)域，即使打撈再多的小魚苗，是沒有用的。我們找市場的時候也容易犯這樣一個錯誤，認為總市場既然這么大，我只要占0.1%的份額，數(shù)量也是相當大的，問題是，位置沒找對的時候，那0.1%跟你一點關(guān)系都沒有。所以在早期Paypal就犯了這樣一個錯誤。鼓勵大家在手持電腦上使用支付服務(wù)。但這100手持電腦萬用戶中，基本上都是一些技術(shù)精英，他們只能新技術(shù)感興趣，對網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)沒有興趣。最重要的是，無論是這種終端的技術(shù)性能還是網(wǎng)絡(luò)帶寬狀況都無法與今天我們使用的Pad和網(wǎng)絡(luò)帶寬同日而語，人們僅僅是把手持電腦當作攜帶方便的電腦而不是網(wǎng)絡(luò)終端來使用。所以Paypal滿懷期待推出的手持電腦上的應(yīng)用最終不了了之。

我們從蘋果的兩款產(chǎn)品Newton和iPad的對比也可以領(lǐng)悟到時間點的重要性。

Newton是蘋果曾經(jīng)推出的手持電腦，與iPad屬于同一個大類。這個看似具有領(lǐng)先性的產(chǎn)品之所以成為蘋果公司歷史上最失敗的產(chǎn)品之一，很重要的原因是因為它生不逢時。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不支持這樣一個設(shè)備的時候，它其實變成了一個少數(shù)技術(shù)浪漫主義者的一個新鮮玩具。當我們有了一個好到讓我們自己都吃驚的創(chuàng)意或理念的時候，我們往往忽略時機的重要性。我們很容易患上“戰(zhàn)略遠視癥”——對遠處的東西看得特別真切，而對近處的東西反而看不清楚，或不愿意仔細看。這種病癥很容易把我們帶入某種市場幻覺中不能自拔。

蒂爾很強調(diào)“秘密”的重要性（這是我們緊接著要講的七個關(guān)鍵詞之一）。在他看來，秘密處于常識與神秘幻覺這兩個極端之間。依據(jù)常識只能作出平庸的產(chǎn)品，依據(jù)神秘幻覺只能做出中看不中用的產(chǎn)品。這里頭也包含一個時間點的問題。如果不能正確把握時間點，做早了，我們很可能是瞬間化為先烈的先驅(qū)，做晚了，我們很可能是陪太子讀書，我們的公司和產(chǎn)品注定平庸。有些人很容易受幻覺的蠱惑，所以掌握時機非常重要。哪怕你發(fā)現(xiàn)了一個秘密，你要反復的問，在這個時候我出手合適嗎？產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)能夠支持我的公司和產(chǎn)品嗎？如果播種早了，剛剛萌發(fā)的幼芽很可能被凍死；如果播種晚了，人誤地一時，地誤人一年，秋天來臨的時候我的作物還在生長期，那我很可顆粒無收。

蘋果2007年推出了iPhone。其實蘋果先開發(fā)的是iPad，然而才開發(fā)iPhone。可以說，iPhone是一個縮小版的、加入了通信模塊的iPhone。但為什么蘋果不先推出iPad呢，而是在iPhone推出3年后（2010年)才推出Ipad?實際上，iPhone對iPad客觀上起到了市場導引的作用。IPhone作為一款具有電腦功能的手機，讓人們逐漸習慣在手持設(shè)備上完成一些過去在電腦上要干的一些事情。但是我們同時也覺得把iPhone當電腦用的時候，屏幕太小，功能也不夠強大，一種潛在的需求在悄悄被培育。蘋果公司在三年之后，iPad本身的技術(shù)性能更加完善，最重要的是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)環(huán)境，無論是Wifi還是3G的應(yīng)用都更加普遍。2010年，iPad一推向市場就大賣。

從大量的創(chuàng)業(yè)案例我們都能看到，雖然公司的成立是有確定的時間點的，但成功的創(chuàng)業(yè)往往都有或長或短的前奏，或者說正式的創(chuàng)業(yè)之前都有悄悄的、非正式的創(chuàng)業(yè)。關(guān)鍵在于，你如何確定前奏與主式登場之間的時間節(jié)點。很多創(chuàng)業(yè)的失敗往往是因為用大戲的節(jié)奏在玩“前戲”，浪費了不可復得的資源，讓本來可以紅紅火火的創(chuàng)業(yè)成為在自娛自樂中悄沒聲息的前奏。

在書中我們看到，彼得蒂爾投資的特斯拉之所以能橫空出世，是因為他和馬斯克一邊在著手準備，一邊在悄悄觀察電動汽車這個產(chǎn)業(yè)里的各個玩家，或者說讓眾玩家們替自己做前奏。當真正的時間點到來的時候，他們毫不猶豫地出手。