思維導圖

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前言

閃電式擴張是指在面對不確定性時優先考慮速度而非效率，從而追求快速增長

以快制勝

當商業模式依賴于擁有大量用戶并從中獲得反饋時，優先考慮速度（speed）而非效率（efficiency）。如果你提早進入市場并開始獲得反饋，而你的競爭對手沒有這樣做，那么你就成功在望。只要規模對于業務至關重要，盡早進入市場并快速行動就是制勝法寶

閃電式擴張帶來新機遇

閃電式擴張的核心是：在面對不確定性時優先考慮速度，由此獲得快速增長

通過三個方面體現其豐富的內涵：

1. 商業模式創新的框架
2. 戰略創新的框架
3. 管理創新的框架

要高度重視毛利，這也是我在微軟工作期間學到的重要經驗之一。只有對毛利有一個非常明確的判斷，才能知道自己能不能進行閃電式擴張，以及應該用多快的速度擴張

中國的企業管理者和創業者們，早期要在渠道推廣上多下功夫，深入了解渠道的結構，特別是成本和競爭結構。規劃完整的渠道戰略，才能有效地推進閃電式擴張

產品是發動機，毛利是閃電式擴張時的燃料，渠道是讓我們能殺出一條血路的路徑

1. 大家要著眼于真正的大機會，真正的大機會是由技術驅動的

2. 提高深刻理解技術發展方向的能力，對技術的長期發展保持高度敏銳，從而隨時準備捕捉閃電式擴張的機會

一個企業是否能通過閃電式擴張真正地實現跨越式發展，并連續創新，需要看企業的領軍人物的認知能不能保持持續高速成長，要看其認知提升的速度能不能站在S形曲線的前沿

第一章 什么是閃電式擴張

當一個市場敞開大門時，風險并不在于效率低下，而在于太過謹慎。如果你贏了，效率就沒那么重要；如果你輸了，效率更是完全無關緊要

作為領導者和企業家，你的職責是確保有足夠燃料推動企業增長，同時對火箭實體進行必要的機械調整，以防它在加速時散架

僅有增長并不是閃電式擴張

面臨不確定性時，閃電式擴張優先考慮速度而非效率。通過將其與其他快速增長形式進行比較，我們可以更好地了解閃電式擴張

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1. 典型的初創企業增長在面臨不確定性時優先考慮效率

2. 典型的規模化企業增長主要是指公司在確定性環境中的有效增長。這種方法反映了經典的公司管理方法，例如運用“必要收益率”，使公司項目的投資收益率（ROI）始終超過資本成本。當你試圖在成熟穩定的市場中最大化收益率時，這種最優化方法是一種好策略

3. 快速擴張意味著你愿意為提高增長率而犧牲效率

4. 閃電式擴張意味著你愿意為了速度而犧牲效率

蘋果公司未能在AppleII和Mac之后推出任何可以閃電式擴張的產品，直到史蒂夫·喬布斯回歸并推出iMac、iPod和iPhone。史蒂夫的稀世天才讓他能一次又一次地為蘋果公司選擇合適的產品進行閃電式擴張，甚至沒有放慢腳步經歷典型的初創企業增長期以收集市場反饋

圖1—2多重S形增長曲線

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進攻與防守，回報與風險

培養從錯誤中快速學習，并恢復極速前進的技巧

閃電式擴張既是進攻戰略，又是防守戰略

在進攻中，閃電式戰略有幾個作用。

1. 你可以出其不意地占領市場，繞過防守嚴密的利基市場來利用突破機會
2. 你可以在其他競爭對手做出反應之前，利用領先地位來建立長期競爭優勢
3. 閃電式擴張開辟了獲得資金的途徑，因為投資者通常更愿意支持市場領導者

五個階段：從“家庭”到“國家”

閃電式擴張的五個階段

1. 第一階段（家庭）1~9名員工
2. 第二階段（部落）數十名員工
3. 第三階段（村莊）數百名員工
4. 第四階段（城市）數千名員工
5. 第五階段（國家）數萬名員工

當員工數量的增長快于用戶、客戶和收入的增長時，這就是一個重要的危險信號，可能表明基本商業模式存在問題

三種關鍵方法

技術創新是保持商業模式創新產生收益的關鍵因素

成功的閃電式擴張的競爭優勢來自商業模式內含的增長因素，例如網絡效應，即首家達到臨界規模的公司觸發反饋循環，使其能主導贏家通吃市場或贏家多拿市場，并實現持久的首個規模擴張者優勢

硅谷的風險資本家希望企業家追求指數增長，即使這樣做會花費更多資金并增加企業破產從而產生更大虧損的可能性。對于投資者而言，甚至連年增長率跌至40%以下都是警告信號

閃電式擴張公司

1. 贏家通吃市場中大顯身手
2. 由于閃電式擴張通常需要花費大量資金（關鍵部分）
3. 重大的人力資源挑戰。需要一種與普通增長型公司截然不同的管理方法
4. 快速經歷一系列關鍵轉變，并且必須接受違反直覺的規則，例如聘用“差不多”的員工，發布有缺陷和不完美的產品，暫時擱置問題，無視憤怒的客戶

第二章 商業模式創新

當網絡泡沫破滅后的一地狼藉消失時，仍然生氣勃勃的最成功的公司是圍繞全新商業模式設計的少數初創企業，比如亞馬遜、eBay和谷歌

當創新技術通過創新商業模式推出創新產品和服務時，將真正創造價值

一家公司的商業模式描述了它如何通過生產、銷售和支持產品來創造財務收益

如果你想找到最適合你公司的商業模式，那么在設計時應該盡量放大四個關鍵增長因素，并盡量縮小兩個關鍵增長限制因素

四個關鍵增長因素

1. 商業模式需要考慮的最基本的增長因素是市場規模
2. 強大、可擴張的業務所需的第二個增長因素是推廣

在硅谷，許多人都喜歡專注于打造用史蒂夫·喬布斯的名言來說“絕妙至極”的產品

一個殘酷的事實是，推廣出色的優秀產品幾乎總能擊敗推廣不佳的偉大產品

你必須擅長推出產品，然后你必須善于吸引用戶，再然后你必須善于建立商業模式。如果你遺漏了這根鏈條中的任何環節，整個鏈條就會瓦解

必須找到大范圍推廣其產品而無須花費很多錢的創造性方法。這些推廣方法分為兩大類：

1. 利用現有網絡
2. 病毒式傳播

病毒式傳播

當某個產品的用戶帶來新用戶，而這些新用戶又帶來更多用戶時，就會發生“病毒式”推廣

病毒式傳播幾乎總是需要免費或免費增值的產品

最強大的推廣創新之一是將兩種策略結合起來

高毛利率

企業家經常忽視的一個關鍵增長因素是高毛利率的力量。毛利潤是銷售額減去銷售成本，它可能是長期單位經濟的最佳指標

如果可能的話，公司應該設計高毛利率的商業模式

出售同一軟件的更多拷貝（增量成本為零）是一項可以很好地進行規?；臉I務

網絡效應變得日益重要，是技術在經濟中的主導地位提高的主要原因之一

當增加任何一個用戶都會增加產品或服務對于其他用戶的價值時，這種產品或服務就會產生積極的網絡效應

五類網絡效應

1. 直接網絡效應：使用量增加導致價值直接增加。（例如臉書、微信和WhatsApp等通信軟件。）
2. 間接網絡效應：使用量增加鼓勵互補商品的消費，從而增加原始產品的價值。（例如采用MicrosoftWindows、iOS或安卓等操作系統鼓勵第三方軟件開發人員開發應用程序，從而提高了平臺價值。）
3. 雙側網絡效應：一組用戶的使用量增加將增加另一組互補用戶的價值，反之亦然。（例如eBay、優步和愛彼迎等市場。）
4. 局部網絡效應：一小部分用戶使用量的增加將增加關聯用戶的價值。（例如在電話按時長收費的時代，某些無線運營商允許用戶指定有限數量的“常用聯系人”，與他們的通話不計入每月的通話時長額度。）
5. 兼容性和標準：使用一種技術產品將鼓勵使用兼容產品。（例如在MicrosoftOffice系列軟件中，Word的主導地位意味著其文檔的文件格式成為標準；這使其能擊敗WordPerfect等競爭對手并抵御OpenDocument等開源解決方案。）

高科技營銷魔法之父杰弗里·摩爾在其所著的極具影響力的《跨越鴻溝》

公司要想取得成功，推廣這一增長因素與產品本身一樣重要或更重要——沒有推廣，就很難達到臨界點

快速的客戶增長不可避免地導致組織的快速增長，以及協調大量員工和團隊所需管理費用的急劇增加。如今網絡讓公司可以繞開這些傳統的增長限制因素，例如，蘋果利用富士康來解決其制造基礎設施的潛在限制

創新的S形曲線認為，隨著市場飽和，每項創新的采用率最終都會放緩。然而，像蘋果這種公司已經掌握了投資新產品的策略，這可以讓它們躍上更多S形曲線

1. 從音樂播放器躍到智能手機
2. 再躍到平板電腦

它將部分巨額利潤用于追逐下一條S形曲線

兩個限制增長的障礙

將關鍵增長因素納入創新商業模式只是成功的一半。使業務增長到很大規模是極為困難的，部分原因在于它很容易遇到限制增長的障礙。商業模式創新的一個關鍵組成部分就是圍繞這些增長限制因素進行設計

成功的初創企業中最重要的因素是市場與產品的結合

對每件事都親力親為直到做不下去，然后實現自動化

設計規則（第一卷）：模塊化的力量》（DesignRules，VolI：ThePowerofmodularity）中所述，這項原則使亞馬遜等公司及其客戶有可能用小型標準化子系統打造出復雜產品

經過驗證的商業模式類型

“免費”擁有其他定價不具備的驚人力量。杜克大學的行為經濟學家丹·艾瑞里在其著作《怪誕行為學：可預測的非理性》（PredictablyIrrational）中寫到了免費的力量

免費的強大力量使其成為推廣和病毒式傳播的寶貴工具

軟件即服務最終成了企業軟件的主流商業模式

基于新平臺和服務的新興模式之一是數字商品銷售業務。數字商品位于“數字業務而非實體業務”和平臺的交叉點上，可以說是一種沒有內在價值的無形產品，但它們仍然可以創造有利可圖且可擴張的業務

消息推送

1. 在經過驗證的模式中，最被低估和不受重視的模式之一是消息推送

2. 消息推送的力量來自其推動用戶參與，繼而提高廣告收入和長期留存率的能力

商業模式創新原則

商業模式創新顯然是指嘗試全新因而未經驗證的事物！

領英、亞馬遜、谷歌、臉書的商業模式分析

在技術方面，幫助臉書成功的一個理念是其著名的座右銘『快速行動并打破常規』

第三章 戰略創新

何時開始閃電式擴張

戰略創新

1. 閃電式擴張是世界上成百上千家最有價值公司的驚人增長和市場主導地位背后的秘密武器，但它也是一項戰略創新
2. 面臨風險和不確定性時，支持公司自身生態系統快速增長的正是戰略創新

你可能發現掌握并應用閃電式擴張的原則很困難，尤其當你是經驗豐富的高管時，原因之一就是這樣做需要你拋棄許多正常的商業規則。基本上，你要將多年來了解的一切拋諸腦后：來之不易的經驗

在決定進行閃電式擴張之前，你不一定需要解決收入模式問題。事實上，閃電式擴張的一個關鍵因素往往是在收入模式得到驗證之前投資者為企業增長提供資金的意愿——畢竟，當收入模式得到驗證后，企業就很容易獲得增長所需的資金了

沒有人真正知道市場是否會在特定年份上漲或下跌。但無論市場朝哪個方向變化，閃電式擴張都可以成為利用最大機遇的關鍵策略

何時停止閃電式擴張

應該注意某些領先指標，它們可以作為增長已經超出戰略允許程度的預警信號：

1. 增長率下降（相對于市場和競爭而言）
2. 單位經濟效益惡化
3. 員工人均生產率下降
4. 管理開銷增加

迭代過程

閃電式擴張將“做不可規?；墓ぷ鳌钡暮唵稳竭^程擴展為：

1. 做無法規模化的工作
2. 達到下一個閃電式擴張階段
3. 了解如何開展一組可規模化工作，同時找到一種方法來開展完全不同的另一組不可規?；ぷ?/li>
4. 達到下一個閃電式擴張階段
5. 不斷重復這個過程，直到完全掌握市場主導地位

戰略在每個階段的變化

在亞馬遜的歷史上，它一直比競爭對手更具進取性，這種進取性帶來了巨大回報。當然，這也得益于杰夫·貝佐斯及其團隊是執行這種戰略的世界級大師

缺點是失敗的成本遠遠高于謹慎求證再付諸實施的成本。但是，與在寶貴的贏家多拿市場或贏家通吃市場中獲得首個規模擴張者優勢的潛在好處相比，這種額外成本可能不值一提

創始人的角色變化

1. 初期階段：必須對每件事親力親為
2. 企業的發展壯大：開始管理一支員工團隊。即使你仍負責一些具體工作，你創造的大部分價值也來自與團隊成員合作并幫助他們提高工作效率
3. “村莊”階段：需要有大局觀并專注于企業規劃設計
4. “城市”階段：做出重大戰略決策
5. “國家”階段：采用了某些傳統管理方法，保持閃電式擴張也至關重要。例如，當史蒂夫·喬布斯回到蘋果公司時，他既關注傳統運營效率指標，又投資開發超酷的新產品

當一家公司進行閃電式擴張時，其規模不斷增至兩倍甚至三倍，因而很難使用傳統管理方法，后者是為年增長率達到15%就算很高的環境設計的。因此，成功的閃電式擴張公司必須進行管理創新

第四章 管理創新

八個關鍵轉變：從海盜到海軍

人才聘用

1. 即使在這些最大、最新的階段，你仍然應該聘用一些通才

2. 你聘用的人才應該具備現在需要的技能，而非你認為將來可能需要的技能

劉熾平為馬化騰和騰訊創始團隊的其他成員扮演了類似角色。馬化騰及其聯合創始人都是聰明的技術專家，但缺乏商業經驗，尤其是在中國以外的地區。劉熾平曾在高盛工作，擁有國際商業經驗，但至關重要的是，他還擁有強大的工程背景，因此可以與團隊建立聯系。劉熾平能為騰訊帶來急需的組織最優實務，例如收入目標和長期計劃。風險投資公司紀源資本（GGVCapital）的合伙人、與騰訊共同投資滴滴出行的童士豪稱：“這是極速增長的年輕公司急需的經驗

高管提拔

1. 讓新高管從較低層級干起，讓其證明自己
2. 一旦高管贏得團隊信任和聲譽，就可以考慮提升他（她）了

每周例會

1. 每周例會是將整個公司召集到一起的最有效機制，也是公司領導向其在工作中不直接接觸的員工傳達重要信息的最有效機制
2. 為了盡量提高聰明人的參與程度，并確保每個人都感覺自己的聲音被聽到

在領英，我們的每個辦公地點都有會議主持人收集向管理層提出的問題

經常向所有員工發送電子郵件是一種常見的最佳做法

Zynga的馬克·平卡斯周一早上就與所有當周新入職員工一起邊喝咖啡邊聊天

里德·黑斯廷斯完全不在辦公室里滿足這種需求，而是在網飛的大廳和會議室里閑逛

數據

數據是任何公司決策的生命線，但當數據被用來為產品設計提供信息，或者獲客營銷是主要推廣策略時，數據就尤為重要

公司整體上落后于人的指標不能多于3~5個。我們選取的關鍵指標包括免費用戶數量、成為付費用戶的免費用戶數量，以及用戶參與率指標——調查次數和答卷返回率

無論你選擇哪種指標，其信息都必須易于獲取，并提供清晰的背景

基于文本的日志文件有可能提供你需要的所有數據，但是如果每次必須有人手動將這些處理為用戶易懂的圖形，那么處理者將迅速停止使用該數據來推動決策。重要的不是收集的信息，而是向決策者傳達的信息

區分“天才驅動設計”（例如蘋果）和“數據驅動設計”（例如谷歌）。這兩種方法各有優缺點。數據驅動設計非常適合通過增量改變優化產品，它可以引領你成為本地市場的領導者，但不是業內最優秀的企業。天才驅動設計可能是打造革命性產品的唯一方式，但通常需要以數據驅動改良作為補充

在你的主飛輪開始工作之前，不要嘗試第二個渠道。多數成功的公司都主導著一個渠道

史蒂夫·喬布斯一直希望盡可能接近單線程運營，以保持蘋果的目標統一性。喬布斯在1997年重返蘋果擔任首席執行官時著手做的事之一就是將該公司的產品線從數十個減少到一個簡單的2×2矩陣：家用臺式機、專業臺式機、家用筆記本電腦和專業筆記本電腦

假如你決定對你的公司采用多線程方法，那么最優管理方法是將每個線程視為一家不同的公司

一支統一的高管團隊，負責協調全球運營，包括管理各國業務的每位經理的活動

必須將個人學習曲線保持在公司的增長曲線之前

只有三種方法可以讓自身規?；?/p>

1. 放權
2. 擴大影響力：一旦你開始懂得擴大影響力的力量，就可以找到很多方法來實現自身的規?；?/li>
3. 完善自身：必須明白如何以相同速度完善自身，這樣才不會成為阻礙公司發展的瓶頸；完善自己就是幫助公司；當你效仿花時間完善自身的行為時，也會鼓勵公司其他人建立學習文化

加速學習曲線以提高學習速度，關鍵在于站在“巨人的肩膀上

1. 經常與其他聰明人交談，這樣你就可以從他們的成功和失敗中吸取教訓。從別人的錯誤而非自己的錯誤中學習通常更容易，也沒那么痛苦
2. 你要與其他企業家交流。不僅是著名企業家，還有領先1年、2年、5年的企業家。你將從這些人身上學到非常不同而重要的事。因為競爭將悄無聲息地從一個階段變化到下一個階段，所以培養長期戰略感很有幫助

如果你真想有朝一日對一家公司進行閃電式擴張，就應該將你的導師想象成董事會。你應該定期向他們匯報進度，并詢問他們如何才能做得更好。每個人都需要反饋

九條反直覺規則：讓火焰燃燒

“ABZ計劃”這一有用的概念。企業家應該始終有A計劃、B計劃和Z計劃。A計劃是你當前最好的計劃；B計劃是基于“相鄰可能”的替代計劃，如果A計劃不起作用或你了解到更好的機會，就可以變更為該計劃；Z計劃是讓你在最壞情況下存續下去的兜底計劃。ABZ計劃為你提供了多個從錯誤或挫折中恢復的機會

理想情況是環環緊扣的OODA循環——觀察（observe）、定位（orient）、決策（decide）、行動（act）——不斷重復。速度的確很重要，而且盡早推出產品可以讓你更快攀上優秀產品的學習曲線

專注于快速學習是公司的重點。盡早發布產品的目的是盡快學習。但是如果你沒有更新換代的能力，學習就沒有用了

當坊間的用戶反饋和數據相互矛盾時，請以數據為準。人們往往不善于預測自己對變化的反應

首位的是需要首先撲滅的最重要的火苗：

1. 推廣
2. 產品
3. 收入模式
4. 運營
5. 競爭
6. 下一步工作？

獲取用戶可以為你提供關于如何改進產品的反饋。獲取數百萬用戶或數千客戶就能更輕松地創造收入

硅谷的經典經驗法則是籌集足夠用于運營18個月至24個月的現金。這是因為通常需要大約6個月來籌集下一輪風險投資，這意味著除非你有至少18個月的“飛機跑道”，否則你只有不到一年的時間來取得足夠進展，以說服風險資本家向你進行另一輪投資

只用錢來修補通往下一個規模階段的關鍵路徑上的漏洞，其他一切都可以等待

德魯·休斯敦確保所有Dropbox員工都意識到他們需要幫助重建企業文化。“我們告訴員工：‘你可能上周剛剛入職，但遲早你將成為Dropbox的老員工，所以請記住你現在喜歡它哪里，因為你有責任確保這些優點繼續存在。’

企業文化就是重復，一遍又一遍地重復對公司真正重要的事

史蒂夫·喬布斯將建筑作為他在皮克斯精心實施的溝通策略的核心部分。他設計了皮克斯總部，使前門、主樓梯、主劇場和放映廳都通往中庭，中庭里有咖啡館和郵箱，確保所有部門和專業的員工經?？吹狡渌麍F隊的員工，從而加強皮克斯協作、包容的企業文化

第五章 閃電式擴張的藍圖

高科技行業之外的閃電式擴張

Zara實際上使用閃電式擴張方法來經營業務。速度是Zara“快時尚”商業戰略的基礎，歷經幾十年，這一戰略可以用一句話概括：“以快過其他任何廠商的速度為客戶提供他們想要的商品

Zara業務的每個方面都圍繞著實現這一速度來組織。結果令人印象深刻：Zara僅需兩周時間開發一款新產品并進入商店，而行業平均水平為6個月；Zara每年推出一萬多款新設計，這是H&M和Gap等競爭對手的數倍。Zara只持有6天的庫存，而競爭對手H&M持有近10倍的庫存

對大型企業進行閃電式擴張

即使在今天，亞馬遜網絡服務的主要競爭對手也是其他具有相當規模的公司，比如微軟、谷歌和IBM。除了技術，規?？赡苁歉蟮膬瀯?/p>

成熟公司優勢

1. 進行多次迭代閃電式擴張
2. 使用收購來推動閃電式擴張

堅持第一天的心態需要耐心試驗、接受失敗、種下種子、保護樹苗，并在看到客戶開心時加倍下注

一種幫助現有公司進行閃電式擴張的有效技巧是，想辦法利用過去有閃電式擴張經驗的人和企業。一種顯而易見的做法就是與閃電式擴張初創企業合作

閃電式擴張項目需要與公司其他部門隔離，以便負責該項目的高管可以有效運營它