? ? ? ? ?李德·哈特（英國著名軍事思想家）——從實踐的角度來說，為了挫敗敵人，任何計劃都必須考慮對方的實力。克服這類障礙最有把握的辦法是制訂一套能適應環境、隨機應變的計劃。如果想要保持這種隨機應變的能力，同時又不放棄主動性，最好的辦法就是沿著一條本身提供了備選目標的道路前進。

? ? ? ? ? 一、規劃未來

? ? ? ? ? 德魯克在《管理的實踐》（1954年）和《管理：使命、責任、實務》（1973年）這兩本書中確定了管理職責的5項基礎：制定目標、組織、激勵和溝通、評估和培養人才。管理者有別于他人的最重要角色，就是他的教育職能。歸根到底，管理者的定義就在于愿景和道義責任。在上述領域，必須采取恰當的做法，以保證正確的精神貫穿于整個管理組織。

? ? ? ? ?1、必須有高標準的績效要求；不可放任平庸或糟糕的業績表現；獎勵必須以績效為基礎。2、每一個管理崗位本身必須有意義，而不僅僅只是晉升階梯上的一級墊腳石。?3、必須有合理而公正的晉升制度。4、管理者要有一套“章程”，明確地指出誰擁有制定影響管理者的“生死”決策，管理者應有向高層申訴的途徑。5、在職務任命時，管理層必須表明自己早就意識到，正直是管理者必須具備的素質，管理者天生就應該有這樣的品質，不能指望他上任之后再培養出來。

? ? ? ? 德魯克認為：‘管理工作的立足點應當是為實現公司目標而執行任務……指導和控制管理者的，應該是績效目標，而非其上級。’而目標管理是未來管理者“7項新任務”中的首要任務。

? ? ? ? 1、目標管理；2、承擔更多風險，目光更為長遠；3、制定戰略決策；4、構建完整的團隊，團隊中的每個成員都能根據共同目標進行管理，評估個人業績和結果；5、快速和清晰地溝通信息；6、把企業視為一個整體，將管理者自身的職能整合其中。只掌握一兩種職能相關知識的傳統做法無法再滿足要求；7、以聯系的眼光看待企業，只專注于一個行業里少量產品的傳統做法無法再滿足要求。

? ? ? ? 二、兵法與經營

? ? ? ? 軍事戰略與企業思想及實踐之間，一直存在著持久而強烈的類似點。現代管理思想家經常借用最高明的軍事實踐。以軍事來比喻企業，吸引力在于它很明白地說明了你的敵人是誰。孫子總是很擅長使用這一對比。如他提出過如下建議：凡先處戰第而待敵者佚，后處戰地而趨戰者勞。故善戰者，致人而不致于人。能使敵人自至者，利之也；能使敵人不得至者，害之也。故敵佚能勞之，飽能饑之，安能動之。（翻譯：大凡先期到達戰地等待敵軍的就精力充沛,主動安逸,而后到達戰地匆忙投入戰斗的就被動勞累.所以,善戰者調動敵人而決不為敵人所調動.能夠調動敵人使之自動前來我預想的戰地,是用利益來引誘;能使敵人不能先我來到戰場,是設置障礙,多方阻撓的結果.所以,敵人若處軍安逸,能使之疲勞;若敵人糧食充足就能使之匱乏;若敵人安然不動,就能使他不得不行動起來.）在許多人眼里，孫子是戰略的最高峰。管理者們也似乎完全接受了商場如戰場的觀點。當然，由于孫子的認識因為太過言簡意賅，難于理解，最終往往變成可用性不強的警句。特別對于西方的管理者而言，更難于理解高深莫測的中國智慧。

? ? ? ? ?而德國軍事家克勞塞維茨則把戰略視為政治博弈。“與其把戰爭與藝術相比，我們不如更準確地把它與商業相比。商業同樣是利益與活動的沖突，更類似政治，反過來說，政治也可以視為一種規模更大的商業活動”。他最著名的論斷是，戰爭不過是以其他手段來延續政策。對于戰略觀和目標管理之間的相似之處，他有一句話揭示得很清楚，“如果把每一次交火都視為一系列軍事活動的一環，那么至少在可見的范圍內，事情的走向是可以預期的，指揮官便總能站在通往目標的光明大道上。”

? ? ? ? ? 三、戰略管理的全盛期

? ? ? ? ? 作為企業歷史學家，錢德勒把戰略定義為“制定企業的長期目標，并為實現這些目標采取行動，分配必要資源”。而安索夫則認為應該有一種在商業企業內制定戰略決策的實用方法，而且所有人都可以運用它。他區別出四種不同的標準決策類型，分別為戰略決策、政策決策、項目決定和標準化經營程序的決策。進而他把決策分為“戰略性的”（關于產品和市場）、“行政性的”（關于組織結構和資源分配）、“經營性的”（關于預算、監督和控制）和系統這一維度。這樣就形成了一套以做出戰略和規劃決策的理性模型。核心是差異分析的簡單概念，先了解自己所處的位置，確定你希望達到的地方，確定能夠實現這一目的的任務。他把協同引入了管理詞匯表，簡潔而令人信服地解釋了這個詞的意思：2+2=5.

? ? ? ? 安索夫認為戰略性管理是“管理職責的一部分，它確保公司在市場上的業務能滿足實現組織的目標，提供市場需要的產品和服務，并具備競爭優勢，與此同時開發公司未來的利潤潛力。”而“經營性管理也是管理職責的一部分，利用利潤潛力，通過高效生產、流通分配和營銷戰略性管理計劃出的產品和服務，讓公司的利潤達到最優。”，而對這一切而言，分析師戰略管理的基石，因為分析造成癱瘓是一個很大的威脅。

? ? ? ? 但明茨伯格則認為，戰略是無法規劃的。規劃與分析有關，制定戰略卻側重于綜合。規劃師的任務應當是發現戰略和分析戰略，充當戰略的催化劑，而不是給出答案。他認為，當今的戰略規劃實踐存在3大缺陷。首先是它假設不連續性可以預測；其次是規劃者脫離了組織的現實。因此，為了真實、有效地理解組織的競爭環境，必須把軟數據動態地整合好規劃流程當中。再次是戰略決策可以公式化的假設。根據明茨伯格的描述，戰略制定具有如下幾個特點：①戰略源于綜合；②它帶有預見色彩，是非正式，而非程序化、形式化的東西；③它依賴于發散性思維、直覺和潛意識，正是如此才能使創造力爆發，形成新發現；④它沒有規則，出人意料，妙手偶得，講究直覺，顛覆了穩定的模式；⑤它把管理者視為靈活的信息操縱者，善于利用機會，而不是獨斷專行的指揮者；⑥它是在斷斷續續發生變化的不穩定時期完成的；⑦制定戰略的方法是視野廣闊，富有遠見，靠眾多有能力嘗試又能進行綜合的成員參與。

? ? ? ? ?四、在實踐中分析

? ? ? ? ?安索夫精心構造的戰略管理被認為是管理界的一個奇跡。但說能進行分析，進而實現它呢？答案是職業經理人。于是20世紀五六十年代，管理成為了一種職業。如果說市場經濟是由一只看不見的手在操控，那么，管理的演進就需要有一只看得見的管理之手。這就導致了商學院的發展，商業教育的理念很快推廣開來，從此管理教育就漸成燎原之勢。由于觀念和教育的雙結合，管理者有效地再造成了分析師，代表人物是哈羅德·吉寧。他的基本組織戰略是：多元化是力量的源泉。雖然大雜燴式的收購本來是公司經營的噩夢，但吉寧依靠一系列復雜的財務檢查和目標，把越來越多的公司維持在軌道上。這是通過分析讓意外情況盡量不發生做到的。他希望讓人可以預測、可以控制，就像他們管理的資本資源一樣。他說：職業管理的最高藝術就是具備從其他所有人身上嗅出真相的能力——此外，還要有膽量、求知欲、勇氣，如有必要，還需要率真的粗魯勁兒，從而確保你的所作所為確實是我們說的不可動搖的事實。但是，倘若公司圍繞一個人的推動和精力建立起來，這家企業的壽命恐怕長不過此人的事業生涯。這顯然并不是一種適合所有人的管理模式。對此，1970年，湯森在《提升組織》一書中呼吁人們不要陷入對數據的一味追求。他認為管理者不是壽命超級品種。湯森的觀點及時而準確：管理者可以是專業人士，但不能把自己看成是永遠正確的超級英雄。