自2001年敏捷宣言發(fā)布以來，敏捷開發(fā)已經(jīng)走過自己的小20個年頭。從最開始被認(rèn)為是激進(jìn)的無人問津的小作坊式的開發(fā)方式，到如今被普遍應(yīng)用，甚至寫進(jìn)大學(xué)教科書作為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)流程，敏捷已經(jīng)成為了一個當(dāng)代程序猿的基本素質(zhì)。

革命尚未結(jié)束，同志尚需努力。在最近的幾年，敏捷方法在征服了基層開發(fā)團(tuán)隊和中小型新創(chuàng)企業(yè)之后，它正在嘗試著迎接自己的下一個階段的挑戰(zhàn)：在更大的企業(yè)級別，特別是一些擁有者龐大的技術(shù)體系和管理架構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模的敏捷轉(zhuǎn)型和塑造。 在這一步，一般的敏捷方法受到了不小的挑戰(zhàn)。

敏捷作為一個始于團(tuán)隊實踐，由下至上進(jìn)行積累和總結(jié)的方法論，從一開始就與大型企業(yè)從上至下的規(guī)劃執(zhí)行邏輯背道而馳。而它對于團(tuán)隊敏捷成熟度或者職業(yè)水平的高要求也與大型企業(yè)重流程輕人的管理方式有著幾乎不可消除的隔閡。所以雖然所有人都知道敏捷的好，但是大公司做起敏捷轉(zhuǎn)型起來卻往往只能在團(tuán)隊級別有所成效，一旦上升到項目集或者部門級別，便往往水土不服，無疾而終。

目前比較活躍的幾個規(guī)模化敏捷的框架有SAFe (Scale Agile Frameworks), LeSS (Large Scale Scrum)和新興的EDGE(價值驅(qū)動管理)。在小馬哥看來，這幾個框架都并不是純粹的敏捷，而是以敏捷或者精益開發(fā)的核心思想作為根基，糅雜了許多管理學(xué)知識，包括PgMP的一些論點之后的一個綜合性產(chǎn)物。今天，小馬哥就跟大家簡要介紹一下SAFe，以及它背后的一些管理思維。

敏捷方法論規(guī)模化第一步也是最后一步： 分層級

當(dāng)一個方法論在某一個級別實現(xiàn)了自己的成功，而需要更上一層樓的時候，最簡單的辦法便是分層次。在已經(jīng)實現(xiàn)成功的層級延續(xù)自己的最佳實踐，而在更高的層級去針對不同的痛點和環(huán)境，在方法論核心思想不變的情況下，進(jìn)行大量的裁剪和定制化。SAFe就是這樣一個產(chǎn)物。

在深入到每個層級之前，讓我們回顧一下敏捷和精益的核心思想。

敏捷宣言：

個體和互動高于流程和工具

工作的軟件高于詳盡的文檔

客戶合作高于合同談判

響應(yīng)變化高于遵循計劃

精益核心指導(dǎo)思想：

持續(xù)改進(jìn)，消除浪費(fèi)，重視學(xué)習(xí)

帶著上面的指導(dǎo)原則，整個SAFe實踐其實可以用下面這幅圖完整概括.看懂了它，你也就看懂了SAFe：（出處在這里）

從上圖看，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小和資源管理的側(cè)重，SAFe將自己的敏捷實踐分為了大概這么4個層級：團(tuán)隊層，項目群層，價值流層和投資組合層。

團(tuán)隊層

這個層面，就是我們最熟悉的團(tuán)隊敏捷交付方式。敏捷四大會，看板和故事墻的運(yùn)用，結(jié)對編程和TDD...滿滿的都是初戀的味道。在這個層面，我們能非常容易的發(fā)現(xiàn)敏捷的價值，并且和敏捷精益的核心思想高度吻合。絕大部分的公司都能在這個層面做到一定程度的敏捷成熟度。

項目群層

項目群是SAFe能夠高效解決的第一個高于團(tuán)隊層級的規(guī)模，也是絕大部分公司在進(jìn)行規(guī)?；艚萁ㄔO(shè)時最先嘗試的范圍。 一個項目群可以理解為若干有著一定依賴關(guān)系的項目團(tuán)隊的集合，它往往由5到12個敏捷團(tuán)隊（POD）組成。在敏捷語境下，項目群和傳統(tǒng)PMP管理中的項目集有著如下區(qū)別：

項目集有著明確的開始和結(jié)束時間，是個臨時性的組織。而項目群通常有著更持久的生命周期，并不會因為一個項目的結(jié)束而結(jié)束。

項目集通常會提前定好資源，并嚴(yán)格限制資源的使用。項目群相反，通常靈活度更高，在不同時期的資源投入規(guī)模會按需變化。

項目集通常會有一個項目集經(jīng)理，并且授權(quán)很高。而項目群更看重自組織的管理方式。

那SAFe是如何在項目群層實現(xiàn)自己的敏捷實踐原則的呢？ 答案便是：敏捷發(fā)布火車（ART）。

敏捷發(fā)布火車是一個咋看很酷炫的概念，但是其實它的核心非常的簡單，就是在一個時間跨度內(nèi)（通常是4個迭代）對于backlog里的所有項目的優(yōu)先級排序，并確定交付資源 (通常5到12個團(tuán)隊，50-125人)， 制定高優(yōu)先級項目的整合交付計劃。

還是覺得上面這句話很深奧？如果你把敏捷發(fā)布火車當(dāng)成一個更大規(guī)模的IPM，一切就一目了然了。每一個項目就相當(dāng)于是一張故事卡，而每一個交付周期就是一個迭代，每一個團(tuán)隊就是一個開發(fā)。

和IPM里SM(Scrum master)， PO(product owner)和TL(tech Lead)相對應(yīng)，為了讓敏捷發(fā)布火車這個大型IPM能夠很好的運(yùn)轉(zhuǎn)，SAFe定義了幾個關(guān)鍵的支持型角色：

RTE：發(fā)布火車工程師，其實就是大號Scrum Master。

PM： 產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人們的經(jīng)理，通常是業(yè)務(wù)線的經(jīng)理。

系統(tǒng)架構(gòu)師：升級版的TL，縱觀跨團(tuán)隊的產(chǎn)品架構(gòu)和方案。

怎么樣，從這個角度來看，是不是其實非常的簡單？

當(dāng)然，敏捷發(fā)布火車的學(xué)問還有很多，以后小馬哥會另寫文章來闡述，不過掌握了SAFe換湯不換藥的本質(zhì)，相信大部分人都能很好的在自己的公司執(zhí)行發(fā)布火車的實踐。

價值流層

這一層并沒有在之前的全景圖中有體現(xiàn)，嚴(yán)格意義上講它應(yīng)該處于項目群層之上，投資組合層之下。好吧，看著這么意識流的名字，大部分人肯定會問：到底什么是價值流？

SAFe用了一套復(fù)雜的言辭來定義價值流和它的存在價值，如果喜歡虐自己的可以去SAFe官網(wǎng)查看。 小馬哥在這里大（臭）發(fā)（不）慈（要）悲（臉），給大家大膽翻譯一下：價值流說白了就是公司的一個解決方案或者戰(zhàn)略計劃。

舉個例子，做一個順風(fēng)車的功能，以在方便交通的同時提供一個半公開，半私密的社交空間，就是一個很“sexy”的解決方案 （呵呵）。如果你進(jìn)一步分析便會發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)這一個大型解決方案，并不是在項目群層級，通過一次敏捷火車的發(fā)布就能實現(xiàn)的，它需要：

更大規(guī)模的時間投入，需要多個敏捷發(fā)布火車同時多次的發(fā)布才能實現(xiàn)。

需要跨領(lǐng)域的知識整合，包括軟硬件的解決方案的磨合

需要更清晰的經(jīng)濟(jì)框架來協(xié)調(diào)資源，并且需要一個戰(zhàn)略級別的角色來定義方案內(nèi)容。

價值流層的敏捷實踐可以看做是項目群層的一次延伸。它從更長更寬的角度去俯視每一次敏捷火車發(fā)布，提供指導(dǎo)意見。在這一個層級，基本的敏捷實踐依然是敏捷發(fā)布火車。但是它引入了一些新的角色來對敏捷發(fā)布火車的長遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)行指導(dǎo)：

VSE：價值流工程師。 這個角色可以定義為一個解決方案的經(jīng)理，他負(fù)責(zé)監(jiān)控管理整個解決方案的執(zhí)行和改進(jìn)情況。

解決方案架構(gòu)師。并不是由一個人構(gòu)成，而是一支負(fù)責(zé)定義總體架構(gòu)的團(tuán)隊，通常傳統(tǒng)企業(yè)都會有的“企業(yè)架構(gòu)師組“。

解決方案管理者。就是這個解決方案的終極產(chǎn)品經(jīng)理，代表客戶和戰(zhàn)略愿景。

價值流層并不是SAFe層級里必須的層級，但對于那些準(zhǔn)備執(zhí)行大型且復(fù)雜的解決方案（例如我要做一個淘寶那樣的網(wǎng)站）的公司會有很大的幫助。

投資組合層

終于，我們來到了SAFe的最高層級：投資組合層。小馬哥私自認(rèn)為這一層其實是以管理學(xué)理論為根基，強(qiáng)行塞進(jìn)了一些表面的敏捷實踐的層級。

就和傳統(tǒng)管理學(xué)一樣，SAFe相信企業(yè)的最終愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)是由許多個戰(zhàn)略計劃或者解決方案（價值流）構(gòu)成的。同時和戴明管理14原則一樣，SAFe也強(qiáng)調(diào)每一個戰(zhàn)略計劃和企業(yè)目標(biāo)的雙向連接。即通過每一個戰(zhàn)略計劃的KPI反饋來重新規(guī)劃戰(zhàn)略投資和分配。 如果非要找出一些SAFe特有的東西的話，便是在執(zhí)行執(zhí)行這些管理學(xué)原則時的一些實踐工具。小馬哥資歷不夠，并沒有在這么高的級別嘗試過（也沒見人嘗試過）SAFe實踐，所以只能按自己的理解來稍微吹吹牛。

LPPM：精益項目群投資組合管理部門。

PPM并不是SAFe特有的組織，但是在SAFe語境下它被賦予了極高的權(quán)力和自由度，化身LPPM。LPPM擁有最高的授權(quán)，并對投資回報最終負(fù)責(zé)。所以LPPM的主要職責(zé)就是通過精益-敏捷的方法對不同的價值流進(jìn)行投資的分配，比如延遲成本、超越項目成本會計核算（這個并不懂）等。LPPM的成立可以在一定程度上實現(xiàn)企業(yè)級的去中心化決策 （避免CEO獨裁），并確保投資決定盡量采取經(jīng)濟(jì)視角（少一些TNT式的信仰）。

投資組合看板系統(tǒng)

一個由史詩的生命周期組成的可視化看板。需要注意的是這里的史詩并不是指團(tuán)隊交付中的史詩故事。在企業(yè)級別，史詩指代的是每一個潛在的戰(zhàn)略設(shè)想，每一個未來可能的戰(zhàn)略計劃或者解決方案。投資組合看板清晰的可視化出了一個史詩從一個想法到被批準(zhǔn)實施的解決方案的過程。通常一個投資組合看板系統(tǒng)有以下幾個column:

漏斗：捕獲階段，任何的設(shè)想都可以在這里呈現(xiàn)。

評審：在這個階段建立了機(jī)會、工作量和延遲成本的初步估算。

分析:? ?在這個階段會進(jìn)行更細(xì)致的分析，并做輕量級的驗證。在本階段的末尾PPM會做出是否投資史詩的決定。

待辦：已經(jīng)被批準(zhǔn)投資的史詩會進(jìn)入這個階段。

實施：正在實施的史詩階段

完成：已經(jīng)完成的史詩階段。

需要注意的是，作為一個看板系統(tǒng)，投資組合看板也是有WIP （在制品限制）的，拉動原則是必須遵守的。 同時，和一般的看板系統(tǒng)一樣，每一個史詩都必須有自己的Owener (負(fù)責(zé)人)，負(fù)責(zé)更進(jìn)和執(zhí)行史詩的生命周期。

寫了這么多，希望大家對于SAFe有了一些最基本的理解。以后小馬哥會和大家一起拋開SAFe神秘的面紗，看看SAFe如何在實操中發(fā)揮功效。

什么？為什么不講SAFe9大精益-敏捷操作原則？因為小馬哥覺得它是改寫了敏捷宣言、精益核心思想和熊彼特、戴明、系統(tǒng)思考等管理學(xué)理論的一個東拼西湊的產(chǎn)物，是不值得拿來當(dāng)做最基本的理論根基的（其實就是懶）。如果你實在感興趣的話，謄寫如下：

SAFe 精益-敏捷原則：

采取經(jīng)濟(jì)視角

運(yùn)用系統(tǒng)思考

接受變異性，保留可選項

通過快速集成學(xué)習(xí)環(huán)，進(jìn)行增量式建構(gòu)

基于對可工作系統(tǒng)的客觀評價設(shè)立里程碑

可視化和限制在制品，減少批次規(guī)模，管理隊列長度

應(yīng)用節(jié)奏，通過跨領(lǐng)域計劃同步進(jìn)行

釋放知識工作者的內(nèi)在動力

去中心化的決策