在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的路上，醫(yī)院和病人是相互捆綁、甚至有時相互對立的兩個話題主角。讓醫(yī)院、醫(yī)生、病人三方面都滿意，不僅關系著醫(yī)改的走向，也對解決目前嚴峻的醫(yī)患關系和形勢有所幫助。在近日舉行的動脈網(wǎng)未來醫(yī)療100強論壇中，第三軍醫(yī)大學附屬第二醫(yī)院（新橋醫(yī)院）院長任家順針對醫(yī)院供給側(cè)該如何改革這一問題，給出了他的看法。同時也讓我們有所思考，醫(yī)療怎么做會更好。
醫(yī)院供給側(cè)為什么要改革？
大家都在講供給側(cè)改革，特別是結(jié)構性改革，那么現(xiàn)階段供給側(cè)到底存在什么問題？任家順指出，不管跟國外發(fā)達國家比，還是同行業(yè)比，我國醫(yī)務人員的體面收入不高，但醫(yī)務人員的成長過程卻十分艱辛。5到10年可以成為一個醫(yī)生，15到20年成為一個專科醫(yī)生，25到30年可以成為一個專家，中間還有淘汰。加之醫(yī)生工作時間長，壓力大，醫(yī)療安全形勢比較復雜、嚴峻等等。可以看出，醫(yī)院這個供給側(cè)的確出了一些問題，總結(jié)起來主要有以下四方面。
一是國家衛(wèi)生經(jīng)費投入不足；
二是分級診療體系沒有建立起來。病人都往大醫(yī)院擁，小醫(yī)院門可羅雀；
三是醫(yī)療機構區(qū)域分布不均。主要分布在大城市，小城市醫(yī)療資源很少；
四是醫(yī)務人員相對不足，還有大量流失。大概有一半的通過執(zhí)業(yè)醫(yī)師考試的醫(yī)務人員沒有從事醫(yī)療這個行業(yè)。
正是因為有了如此的困境，供給側(cè)改革才更應該被重視，更應該進行合理的改革。
未來醫(yī)院的改革更要看重內(nèi)涵和品質(zhì)
品質(zhì)是什么？在任家順看來，簡單來說就是產(chǎn)品和服務。但一定是讓“顧客”滿意，甚至是超越“顧客”滿意度，讓“顧客”感覺詫異、驚喜的一種服務。品質(zhì)跟質(zhì)量是不一樣的。
此外，關于質(zhì)量的問題，醫(yī)患的視角也是不一樣的。醫(yī)院視角是跟學科、人才、科研連在一起的，但患者是跟療效、服務、價格聯(lián)系起來，相關的影響因素是不一樣的。
“醫(yī)院的建設中，傳統(tǒng)的建設往往會以醫(yī)生的流程或醫(yī)務人員的工作主線制定醫(yī)院的流程，跟病人感覺好的流程不是一回事。我們希望醫(yī)院改革到適合病人的就醫(yī)流程上來。”任家順說，現(xiàn)在醫(yī)生有時候跟病人站在對立面，患者有時候甚至主動站到醫(yī)生的對立面去。這和醫(yī)患互信共同戰(zhàn)勝疾病是相悖。醫(yī)患矛盾的問題也就更加突出了。
任家順比較看好發(fā)達國家的醫(yī)療服務體系。因為它們非常強調(diào)安全性、醫(yī)療效果還有患者體驗這些要素。它們的理念是患者需求至上，患者第一。尤其是美國，特別強調(diào)團隊醫(yī)療無邊界合作，強調(diào)患者的體驗。
這些國外的經(jīng)驗也為我們的改革提供了借鑒意義。任家順總結(jié)到，現(xiàn)在我們的改革總體上要轉(zhuǎn)型，要將眼光轉(zhuǎn)到醫(yī)院品質(zhì)建設上。“醫(yī)院過去一段時間是有規(guī)模的擴張，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到內(nèi)涵建設，質(zhì)量發(fā)展上面來。”
首先要穩(wěn)增長，而這個增長，一定要結(jié)合數(shù)量，醫(yī)務人員從業(yè)數(shù)量等都需要增長。其次，從結(jié)構上來看，要建立分級診療體系，要讓就醫(yī)取向回到合理醫(yī)療上。同時，要把被動的服務轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥姆铡倪^去比較粗放的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化的管理。任家順強調(diào)，各級醫(yī)院都應該積極參與到分級診療改革、醫(yī)療服務價格改革和醫(yī)保給付制度的改革中去。
學經(jīng)驗，醫(yī)院想發(fā)展必須抓住三個方面
作為一個醫(yī)院，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，三個方面必須要抓住。首先是技術領先，二是服務領先，最后是運營管理。
在任家順看來，公立醫(yī)院的優(yōu)勢就是技術領先，因為它有幾十年的積淀。但私立醫(yī)院短時間具備這種優(yōu)勢是不可能的，只能從比較容易做的地方來做，就是爭取服務領先。社會資本進來以后，私立醫(yī)院的服務很好，但技術提升還要有一個過程，這些就都需要運營管理去改善。運營好了，才能掌控住，從而助推這兩個方面的發(fā)展。
任家順指出，一流品質(zhì)的醫(yī)院不僅要有一流的學科，還要有一流的管理和硬件，一流的技術，一流的服務。特別是經(jīng)過長時間孜孜不倦的追求所建立的文化，這是一流品質(zhì)醫(yī)院的標志。
而互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在醫(yī)院品質(zhì)建設中做了很多工作。最主要的是潛在客戶的培養(yǎng)。通過一流的大師，一流的學科，適當?shù)倪M行宣傳，讓人們感知、了解醫(yī)院。其次是滿意客戶的培養(yǎng)。病人來了之后，要讓他們知道一流的技術，一流的管理，一流的服務，讓他體驗到這個服務，認可這家醫(yī)院。最后就是忠誠客戶的培養(yǎng)，認同你的文化品牌，認同你的理念。愿意傳遞，讓其他的病人都到這個醫(yī)院來治療。
“所有醫(yī)院都要有一個共同的愿景和使命以及一個核心價值觀。通過體系的認證，標準的引進，達成共識。最后通過質(zhì)量控制，臨床路徑等具體的手法，來達到醫(yī)院的質(zhì)量持續(xù)不斷的提高。讓病人、醫(yī)學生甚至社會關系感受到良好的醫(yī)療結(jié)構帶來的體驗感。”任家順表達了他的建議和希望。
對于任家順所在的新橋醫(yī)院來講，他始終堅信，做一流品質(zhì)的國際名院不難，但是過程非常艱難的。為此，新橋醫(yī)院首先進行了SWOT分析，即形成戰(zhàn)略階梯圖。在他看來，首先要有一種品管文化理念的引入，然后形成氛圍，通過工具做出成果，最后是文化。
在品質(zhì)管理的道路上，新橋醫(yī)院設立了1-3-5的目標，成立了相應的組織架構，即品管辦公室。
該辦公室有三個功能，
第一，理念、文化還有體系的導入；
第二，指導相關的職能科室去做品管工作；
第三，做第三方的檢測監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題，監(jiān)督問題的改進。這樣就將醫(yī)院大概分為了三層，高級管理者，中層管理者和普通醫(yī)生，便于更好的管理和培訓。
此外，還在院內(nèi)開展了系列的分層培訓，提高全院全員的品管能力。保障病員安全、員工安全和環(huán)境安全，做到精益管理，精誠服務及精細運營。
另外，任家順提出，醫(yī)院的運營需要改革，更要打造四個高地：診療技術的創(chuàng)新基地，高端教育延續(xù)基地，醫(yī)學研究實證基地，圍繞臨床問題提出解決方法，還有衛(wèi)生勤務基地。而國民的就醫(yī)現(xiàn)狀可以通過國民品質(zhì)醫(yī)療體驗中心，國民健康生活指導中心，國民醫(yī)療常識普及中心和國民就醫(yī)習慣改善中心這四個中心來改善。
最后，任家順談到，醫(yī)療這個行業(yè)，首先是一個公益性的行業(yè)。其次，要找到盈利點和結(jié)合點在哪里。最后，醫(yī)院要踏踏實實來做，做品牌建設，要找到一個共同點，既把品牌做起來，還能得到資金的使用空間。因為醫(yī)療行業(yè)的建設，從來都不是一個簡單的事情。
