關鍵詞：騰訊 ?事業群 ?組織架構 ? ?適配 ? ABC時代

字數：2177，建議閱讀時間：8分鐘

2018年9月30日，騰訊總裁劉熾平宣布調整公司組織架構。這是騰訊自成立以來的第三次調整，對小馬哥和騰訊公司來說，意義重大。

一、做了哪些調整？

騰訊原來的組織結構是BG（Business Group）事業群制，這實際上是一種矩陣式管理架構，以產品和業務來進行資源調度和整合。每個產品會組成自己的團隊，包括產品、開發、運營等功能，每個功能都會設置一位項目經理負責橫向拉通。

原有架構包括七大事業部群：企業發展事業群 (CDG)、互動娛樂事業群 (IEG)、移動互聯網事業群 (MIG)、網絡媒體事業群 (OMG)、社交網絡事業群 (SNG)、技術工程事業群 (TEG)、微信事業群（WXG）。

此次變化如下：

1、成立平臺與內容事業群（PCG，即Platform and Content Group）和云與智慧產業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）。

PCG將對原社交網絡事業群（SNG）、原移動互聯網事業群（MIG）、原網絡媒體事業群（OMG）、原互動娛樂事業群（IEG）中，與社交平臺、流量平臺、數字內容等相關的板塊進行拆分和重組。 ?

CSIG將整合騰訊云、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案。

2、取消移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG）。這三個事業群的業務被完全拆分進新成立的PCG和CSIG。

3、成立騰訊技術委員會。成立技術中臺，通過內部分布式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率。?

4、整合新的廣告營銷服務線。將原社交與效果廣告部與原網絡媒體事業群廣告線整合在一起，形成廣告營銷服務線。

二、為何要調整？

企業的組織架構，一定是適配企業發展和戰略的。企業在不同的生命周期階段，需要采取適配的組織結構。

比如在創業期，大部分創業公司采用的都是扁平制的直線職能制管理結構，這樣效率最高，成本最低。而當企業發展壯大之后，隨著產品線的不斷增加，于是就出現了以產品劃分的事業部制。企業規模繼續增大，比如大的跨國公司，多是采用矩陣式管理：橫向是各個國家的分公司，縱向則是以產品或服務來劃分的BU（業務單元）。

騰訊的事業群制，在移動互聯網時代，是比較成功的。通過在事業群內部的賽馬制，騰訊開發出了微信、王者榮耀這樣的爆款產品。因此，騰訊的賽馬制一度被互聯網人士津津樂道。

但是，騰訊的這種架構，也隱藏了種種弊端，其中最嚴重的就是內耗嚴重、部門壁壘高、重復成本高。

在移動互聯網時代，騰訊的產品主要是to C的。因此，小團隊就可以開發出產品，內部可以是競爭而不是協同關系，即便多線同時開發，根據投入產出比也可以承受，這個時候賽馬制有自己的優勢。

但是到了ABC時代（AI,Big data, Cloud），這種架構的弊端就比較凸顯出來了。

1、人工智能，大數據和云服務，更重要的是面向B端，也就是to B的模式。這個時候，產品的開發，一定是大團隊的協同作戰。因此，騰訊內部把以前的模式叫游擊戰，而現在則需要集團軍規模作戰，多線開發成本和效率就不再適用。

2、騰訊作為流量入口，擁有海量的用戶和數據。但是，在之前的架構中，這些數據分屬不同的事業群和部門，無法在集團內打通。這樣，這些數據也就無法從多個維度產生協同效果。

3、騰訊的定位，是連接人和內容的文化和科技公司，實際上，之前的騰訊更多是一家通信公司，而不是硬科技公司。但是在AI時代，算法+數據才是王道。騰訊空有如此多的數據，卻因為架構問題無法整合協同。同時，在張志東走后，騰訊作為一家沒有CTO的科技公司，在ABC時代它的算法技術，相對百度，阿里來說，并沒有出彩的地方。甚至在內容領域，被張一鳴的字節跳動，打的措手不及。

因此，騰訊的舊有架構，已經在阻礙公司的戰略發展，變也是不得已而為之。

三、能看出什么？

從這次的調整中，我們能看出哪些東西？

1、戰略方向的變化

云與智慧產業事業群的設立，說明騰訊將云服務的優先級，提到了新的戰略高度。雖然相對于阿里來說，這次調整確實是比較晚，但是也說明騰訊的決心。

按照劉熾平的說法，就是推動實現由消費互聯網向產業互聯網的升級。這意味著從to C模式，向to B模式的轉換。

2017年在國內的云服務市場，阿里占47.6%的份額占據絕對優勢，騰訊雖排名第二，但是只有9.6%的份額。

架構的調整，是否能讓騰訊在ABC時代后來居上，恐怕還不好說。

2、數據的整合

技術委員會的成立，是希望通過開源協同，促成創新和協作，推動創新。內部的開源協同，意味在數據、技術上，通過技術委員會作為中臺，來實現數據開放共享，技術協同整合。

內耗和部門壁壘，是之前騰訊的詬病，而技術委員會，有望實現數據整合，打破數據壁壘。

3、對技術更加重視

騰訊近年來鮮有重大創新，而且即便是對行業的投資，也更多是作為財務投資者的角色出現。

騰訊的主營業務收入中，游戲和廣告占了貢獻了絕大部分毛利，因此，很多人戲稱騰訊是一家游戲公司，而非科技公司。

此次架構的調整，小馬哥表示：戰略升級的同時，騰訊將繼續加強前沿科技的研發。

技術委員會的成立，是進一步強化技術的重要性，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐。 騰訊也將持續投資于未來前沿基礎科學，繼續加大對AI實驗室、機器人實驗室和量子實驗室的投入。

四、總結

組織是為了實現共同目標，以人為載體的資源要素的組合系統。而組織結構，就是資源要素的組合方式。

組織架構的設計，一定是適配企業發展的。沒有萬能的組織結構，不同的發展階段，需要不同的組織結構。當組織結構無法適應企業的發展時，必須要對組織結構做出調整。每個企業都是一樣，騰訊也不例外。

按照陳春花教授的說法，未來的組織，應該是動態適應環境的組織形態，就像水樣的組織。