《藍海戰略》提供了一個框架：同時追求“差異化”和“低成本”，從而實現價值創新。
做服務、控制獨特的數據源、適用于更多的設備，可以歸為“差異化”；把用戶作為共同開發者、借力于集體智慧、自助服務、輕量化，可以歸為“低成本”。
差異化大部分從后端技術入手，從根本的功能性變化去給用戶更多不同的體驗；而低成本則回歸到用戶本身，讓他們給產品的迭代提意見，除去用戶各種使用數據的分析外，這種方法可以看作另一種用戶數據分析，像如今的很多社群、論壇、微信公眾號等，在給用戶傳遞信息的同時，也能直接接收到用戶的反饋。
像小米在產品建立之初，最強調的也是用戶參與感，小米手機最初的產品迭代有些部分是根據用戶建議完成的，這批種子用戶后來也成為了小米后續諸多產品的參與者，同時也能為產品的形象營造一種親近感與好的用戶口碑，降低了用戶的參與成本，給用戶提供一條更寬的意見渠道，也是用戶體驗提升的一部分，而這對于公司本身來說，除去運營的成本外，基本上是很低成本的一種價值創新方式。
那么這個價值如何接觸到用戶呢？有很多渠道，諸如網站、App、工作人員與用戶的直接交流、導航站、搜索引擎、應用市場、聚合器等。
還有很多隨時變化的渠道，如微信、頭條、百家號、大魚號、企鵝號、UGC產品（微博、知乎等）、視頻軟件、報紙雜志、圖書、語音電臺等。
對于用戶基數和信息傳播，哪個應該處于優先級？書上提到的很重要的一點是，要給渠道（比如網站、App）找渠道，而不是直接給產品的用戶價值或需求找渠道，否則會極大限制產品可能接觸到的用戶規模和接觸速度。
有一個值得注意的點是，新渠道會侵蝕現有渠道的用戶，甚至破壞現有渠道的收入。比如同一公司創造了兩款有交集功能的產品，那么很有可能會革了自己的命，必然有一款產品會蓋過另一款產品的使用頻率，關鍵點有很多，比如產品使用的流暢性、內容的深度與廣度、大眾用戶對產品的喜好程度等等。
就像微信對于QQ來說，也是類似的情況，用戶的使用習慣是不同的，這就看更符合在某一時間段內的用戶需求的產品是哪個，所以產品最終是要回歸到用戶價值，從而審視所有可能的渠道。
