本書講了什么

來自實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)新圣經(jīng)。

作者什么來頭

硅谷創(chuàng)業(yè)教父-史蒂文·霍夫曼，是《福布斯》雜志排名第一名的創(chuàng)業(yè)孵化器Founder Space創(chuàng)始人，也是硅谷著名連續(xù)創(chuàng)業(yè)家、天使投資人。

第一章 尋找方向：不管是否寒冬，總有浪潮在往這里來

技術(shù)并沒有你以為的那么重要

談到創(chuàng)新，最大的誤區(qū)之一是，認(rèn)為創(chuàng)新指的就是技術(shù)創(chuàng)新。實(shí)際并非如此。在創(chuàng)新的過程中技術(shù)僅僅是其中的一部分。大多數(shù)新的發(fā)明在成為具有活力的商品前會(huì)被埋沒數(shù)十年。從內(nèi)燃機(jī)到電燈泡再到計(jì)算機(jī)，從最初的發(fā)明到形成產(chǎn)業(yè)，都可以觀察到一種在時(shí)間上的滯后。

一些政府官員和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖相信復(fù)制硅谷的方法就是發(fā)展或者引進(jìn)新的技術(shù)。這樣的想法是有問題的。技術(shù)確實(shí)很重要，但不是我們所尋求的答案。那些最為成功的初創(chuàng)企業(yè)很少有技術(shù)專利，比如：Uber、Airbnb、WeWork、Spotify等。

絕大多數(shù)正在改變世界的初創(chuàng)企業(yè)并不依賴于技術(shù)創(chuàng)新。相反，它們更關(guān)注商業(yè)模式的創(chuàng)新和設(shè)計(jì)創(chuàng)新，以及如何把這些創(chuàng)新與現(xiàn)有技術(shù)相融合。它們所使用的技術(shù)都是現(xiàn)成的或開源的。這些技術(shù)并不是硅谷所獨(dú)有的。

與其他任何方式相比，在硅谷的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能創(chuàng)造出更多的價(jià)值。你聽說過某個(gè)解決方案正在搜尋與之匹配的問題這種荒唐的說法嗎？一家企業(yè)一旦擁有了自己的專利技術(shù)，企業(yè)的日常經(jīng)營就會(huì)緊緊圍繞著這項(xiàng)技術(shù)，而如果當(dāng)下的市場機(jī)會(huì)還不是那么的顯而易見，這家企業(yè)就很可能會(huì)主動(dòng)搜尋適合這項(xiàng)技術(shù)的市場機(jī)會(huì)。這種情況稱為“技術(shù)陷阱”。背負(fù)著專利技術(shù)，卻沒有明顯商業(yè)機(jī)會(huì)的企業(yè)往往會(huì)推出適用于手中技術(shù)的解決方案。但問題是這些解決方案往往只是為它們的客戶解決了一個(gè)根本不存在的問題。

谷歌的很多項(xiàng)目，包括谷歌眼鏡、Google Wave、Google Buzz和Google+等，都是從解決方案出發(fā)反向搜尋所需解決問題的典型案例。所以谷歌的“月球發(fā)射”項(xiàng)目在2016年的第二季度損失了8.59億美元就是一件很自然的事了。采用新技術(shù)的動(dòng)力應(yīng)該來自商業(yè)上的需求，而不是相反。

托馬斯·愛迪生并不是第一個(gè)發(fā)明燈泡、發(fā)電機(jī)以及電報(bào)的那個(gè)人，但他卻看到了其中的商機(jī)。在辨識(shí)商業(yè)機(jī)會(huì)上愛迪生是一個(gè)天才，但他的天才還在于，他能夠在竊取發(fā)明者所有聲譽(yù)的同時(shí)把各種要素聚集在一起，構(gòu)想出該如何把產(chǎn)品推向市場的策略。這就是一個(gè)真正的創(chuàng)新者所做的事情。

愛迪生的形象濃縮了一個(gè)發(fā)明者和一個(gè)創(chuàng)新者之間的差異。發(fā)明者把新的科學(xué)和技術(shù)帶入這個(gè)世界，而創(chuàng)新者利用這些新技術(shù)開啟全新的商業(yè)機(jī)會(huì)。不要去走那條在研發(fā)上花費(fèi)巨資卻不知道最終結(jié)果會(huì)怎樣的道路。相反，你應(yīng)該去觀察這個(gè)世界，找出存在的問題，然后對(duì)現(xiàn)有技術(shù)做出調(diào)整以適應(yīng)你自己的目標(biāo)，并探索可能的市場機(jī)會(huì)。

桀驁不馴的硅谷聚集了一群“瘋子”

創(chuàng)造力之所以能在硅谷被引爆，其關(guān)鍵在于它能夠讓一個(gè)MBA、一個(gè)藝術(shù)家、一個(gè)科學(xué)家以及一個(gè)嬉皮士，在同一個(gè)房間里互相碰撞各種奇思妙想。正是這種碰撞催生出不止一家能改變這個(gè)世界的企業(yè)。當(dāng)你在硅谷開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，你可以從一大幫來自世界各地的天才中選取你所需要的人。如果你的選擇正確，你的公司將能在新的思想和新的商業(yè)手法的熔爐中獲取盛宴。

硅谷還有另一個(gè)文化上的優(yōu)勢(shì)。在硅谷具有權(quán)威的人并不能自動(dòng)地獲得尊重。你必須贏得尊重。加利福尼亞的傳統(tǒng)是，每一個(gè)人都能貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的東西；每一個(gè)人的觀點(diǎn)都應(yīng)該被聆聽。老板并不總是正確的。事實(shí)上，如果老板不能接受新的想法，那些最好的人才就會(huì)跳槽并加入另一家初創(chuàng)企業(yè)。這是一種平等的精英體制。你認(rèn)識(shí)誰，或者你過去是干什么的并不重要，你在做什么才是關(guān)鍵。在硅谷要成功更多靠的是你自己，靠的是你個(gè)人的能力和業(yè)績。

在正確的時(shí)間做出正確的東西，這就是時(shí)機(jī)

初創(chuàng)企業(yè)成功的最主要因素并不是創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品或者技術(shù)，它是時(shí)機(jī)。在正確的時(shí)間擁有正確的東西才是最重要的。你需要觀察浪潮。任何事情的發(fā)生都是一個(gè)浪潮接著一個(gè)浪潮而來。無論是房產(chǎn)泡沫還是我們身上的流行服飾，均是如此。

能否抓住浪潮的關(guān)鍵在于你的速度。你需要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間跟上浪潮的速度，否則你就會(huì)失去這一波浪潮所帶來的機(jī)會(huì)。這也是為什么大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)不愿去開發(fā)新技術(shù)。能開發(fā)出專利技術(shù)當(dāng)然是好事，但這樣做實(shí)在太花時(shí)間了。在這段時(shí)間里初創(chuàng)企業(yè)很可能會(huì)失去浪潮所帶來的機(jī)遇。這就是為什么聰明的創(chuàng)業(yè)者會(huì)更愿意使用現(xiàn)成的技術(shù)，以及使用開放源代碼。這樣做能讓他們以更快的速度向前走，并在正確的時(shí)間抓住浪潮所帶來的機(jī)遇。

我不止一次地聽到初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人告訴我，他們根本沒有時(shí)間去找男朋友或者女朋友。這很不健康。只有開放你的頭腦，你才能體驗(yàn)生活，并真正看清在這個(gè)世界和社會(huì)中實(shí)際正在發(fā)生些什么。如果把所有其他的事物都排除在你的頭腦之外，那么你不但會(huì)錯(cuò)過正在到來的浪潮，而且還會(huì)錯(cuò)失生活本身。我希望每一位初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)者至少每周能花一天的時(shí)間去做一些完全無意義的事情，一些和你的業(yè)務(wù)完全無關(guān)的事情。關(guān)注那些能讓你產(chǎn)生強(qiáng)烈興趣，但除了獲得你自身的體驗(yàn)以外你無法當(dāng)下就獲取利益的事情。這就是你發(fā)現(xiàn)浪潮或趨勢(shì)的方式。

浪潮或趨勢(shì)的美妙之處在于它們能徹底重塑商業(yè)的競爭形態(tài)。每當(dāng)一波新的浪潮滾動(dòng)而來時(shí)，在它前進(jìn)道路上的所有陳規(guī)都將不復(fù)存在，而陳規(guī)的消失必然會(huì)帶來全新的機(jī)會(huì)。當(dāng)移動(dòng)的浪潮來臨時(shí)，它改寫了這顆星球上幾乎每一個(gè)行業(yè)的規(guī)則。隨著每一波這樣的浪潮的到來，成千上萬家大企業(yè)將會(huì)被淘汰，而它們中的大多數(shù)卻并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，直到一切都太晚了。

創(chuàng)新之前，別說你不屑于模仿

硅谷人很不愿意承認(rèn)這一點(diǎn)，但是模仿或者說復(fù)制確實(shí)是一種絕妙的商業(yè)策略。當(dāng)你有能力模仿某件東西，而且你知道這樣做肯定能行時(shí)，為什么你還要去發(fā)明某種新的東西并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)呢？在硅谷，人們創(chuàng)新的唯一理由是，他們知道僅僅模仿或抄襲是不夠的。

在硅谷，如果每一個(gè)人都能簡單地從某一個(gè)地方抄襲到最佳的創(chuàng)意并且還賺到了大錢，那么他們肯定也會(huì)這樣做，不這樣做才真的傻了。中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭：百度、阿里巴巴和騰訊。這三家公司最初的業(yè)務(wù)模式都來自模仿其他產(chǎn)品，但它們現(xiàn)在已經(jīng)完成了超越。所以關(guān)鍵是：能模仿就模仿，無法模仿就創(chuàng)新。

不幸的是，當(dāng)你像硅谷那樣已經(jīng)在引領(lǐng)整個(gè)世界，那么沒有人可以讓你來模仿，你只能去創(chuàng)新。在硅谷，一件“我也一樣”的產(chǎn)品不會(huì)走得很遠(yuǎn)，那叫“產(chǎn)生即死”。競爭是如此激烈，市場變化又是如此之快，以至你幾乎不可能靠模仿來追趕競爭對(duì)手，除非你能提供某種具有獨(dú)特價(jià)值的東西。

真正的創(chuàng)新者需要辨別客戶的需求，并且能以任何競爭對(duì)手都無法做到的方式來滿足這一需求。所有的創(chuàng)新都是從模仿它們之前的某種東西開始的，這就是我們學(xué)習(xí)的方式。區(qū)別在于，偉大的創(chuàng)業(yè)者不僅僅模仿，他們還把模仿下來的東西轉(zhuǎn)換成為自己的東西。就像畢加索說的那樣：Good artists copy, great artists steal.

第二章 準(zhǔn)備啟航：拉一支隊(duì)伍，一起干吧

將初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員控制在5人以內(nèi)

一支理想的團(tuán)隊(duì)一般由2—5人組成。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)越小，團(tuán)隊(duì)成員之間的合作、溝通也就越好。在小的團(tuán)隊(duì)中，大家相互都非常熟悉，知曉他人的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，并且能構(gòu)建更深層次的關(guān)系。所有這些都能幫助形成更好的團(tuán)隊(duì)合作以及更緊密的溝通。相反，群體越大，人們就會(huì)愈加謹(jǐn)小慎微。

小團(tuán)隊(duì)可以做得更好的另一個(gè)理由是，當(dāng)一支團(tuán)隊(duì)的人數(shù)超過10個(gè)人，工作的節(jié)奏就會(huì)慢下來。比這更大的團(tuán)體已經(jīng)無法做出快速反應(yīng)。創(chuàng)新需要快速的迭代，這就要求團(tuán)隊(duì)能很快地做出決定，而絕不應(yīng)出現(xiàn)將整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的部分成員一次又一次地拉出去開會(huì)做出決策。

在團(tuán)隊(duì)中要有一個(gè)人能夠全面徹底地理解你的業(yè)務(wù)、客戶以及市場。在初創(chuàng)企業(yè)里，這個(gè)人被稱為CEO。這個(gè)人通常還應(yīng)該是能夠?qū)⒛銈兊脑妇昂彤a(chǎn)品推銷給世界的人。團(tuán)隊(duì)中的第二個(gè)人應(yīng)該是一個(gè)對(duì)于最新的技術(shù)從里到外都非常精通的人，他能理解如何利用這些新技術(shù)來重塑和顛覆這個(gè)世界。這個(gè)人將會(huì)是CTO。團(tuán)隊(duì)中的第三人最好是一個(gè)創(chuàng)意設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人。設(shè)計(jì)往往是創(chuàng)新的核心。最后，團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)特定領(lǐng)域的專家會(huì)很有幫助，對(duì)于團(tuán)隊(duì)正在嘗試解決的那個(gè)特定的問題，這個(gè)人應(yīng)該具備最深層次的理解。

過多的資金有可能是一味毒藥

如果團(tuán)隊(duì)要求一筆很大的預(yù)算，那么他們也許需要提交一份提案來說明他們的支出。如果公司批準(zhǔn)了這個(gè)提案，這支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)就有責(zé)任來具體執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃并提交結(jié)果，這樣做實(shí)際上放棄了自由選擇一條在創(chuàng)新過程中可能會(huì)出現(xiàn)的新路。

過早地縮小關(guān)注的范圍將會(huì)是有害的。創(chuàng)新實(shí)際上是在探索，但是一旦你提交了一份詳細(xì)的提案，那么你就對(duì)這一計(jì)劃做出了承諾，而在現(xiàn)實(shí)中，你所了解到的東西還不足以讓你制訂一份正確的計(jì)劃，更不用說你還要堅(jiān)定地去執(zhí)行這一計(jì)劃了。這樣的話，與其說你打開了新的可能性，還不如說你最終關(guān)上了創(chuàng)新的大門。

另一個(gè)負(fù)面因素是，大預(yù)算往往意味著有一個(gè)更大的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人從一開始就需要設(shè)定目標(biāo)、制訂時(shí)間表、分配任務(wù)，并追蹤項(xiàng)目進(jìn)展。這就迫使團(tuán)隊(duì)當(dāng)下就必須做出抉擇，而不是開放所有的選項(xiàng)。這和一支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在早期應(yīng)該做的事情恰好相反，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在早期應(yīng)該把關(guān)注的焦點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)和實(shí)驗(yàn)上。

鎖定某些創(chuàng)意并以此制訂計(jì)劃來落實(shí)某一個(gè)項(xiàng)目，這恰好是創(chuàng)新過程的對(duì)立面。創(chuàng)新過程就是保持開放的頭腦、嘗試新的可能性、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并在未知的森林中漫步以期有所發(fā)現(xiàn)。

在2004年和2007年，諾基亞總的研發(fā)預(yù)算是171億歐元，而蘋果公司的研發(fā)預(yù)算是25億美元。就在同一個(gè)時(shí)間段里，蘋果公司開發(fā)完成并發(fā)布了iPhone。這里的教訓(xùn)是，相比你的競爭對(duì)手，擁有一個(gè)更龐大的預(yù)算并不一定有助于創(chuàng)新，在某些情況下高預(yù)算可能會(huì)阻礙創(chuàng)新。所以：有限的預(yù)算能治療“非我發(fā)明”綜合征，能激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)以更快的速度將產(chǎn)品推向市場，去探索新的創(chuàng)意并進(jìn)行更富有創(chuàng)造力的思考。

逼自己一把，你才知道你有多優(yōu)秀

如果你的團(tuán)隊(duì)知道他們有三個(gè)月的時(shí)間來構(gòu)建一臺(tái)原型機(jī)，那么為什么要在三周內(nèi)就完成呢？如果你想要一支能創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，你需要構(gòu)建某種緊迫的氛圍。在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，在這個(gè)世界上的某個(gè)地方，你的競爭對(duì)手也正在進(jìn)行著和你完全類似的項(xiàng)目。在今天這個(gè)世界，如果你的團(tuán)隊(duì)慢一步，你們就會(huì)失去整個(gè)市場。

你需要明白的一件事是，如果你想要讓任務(wù)的截止時(shí)間發(fā)揮作用，它就必須是有意義的。時(shí)間上的壓力應(yīng)該是為了一個(gè)正當(dāng)?shù)睦碛啥O(shè)置的一種積極的挑戰(zhàn)。重要的是團(tuán)隊(duì)能明白，為什么在一個(gè)相對(duì)較短的時(shí)間里完成這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于其成功來說是至關(guān)重要的。如果他們感到這只不過是毫無理由地強(qiáng)加給他們的東西，那么截止時(shí)間的設(shè)定就會(huì)適得其反，成為一種毫無意義的負(fù)擔(dān)。

停止空想，先把眼前的事做好

很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)緊緊抓住一個(gè)宏大的愿景不放，但卻從來沒能弄清楚如何才能實(shí)際地推出客戶所需要的產(chǎn)品。可悲的是很多投資人同樣沒能理解這一點(diǎn)，他們認(rèn)為愿景越大越好，他們相信偉大的初創(chuàng)企業(yè)必須在第一天就能改變世界。

通常那些成功的初創(chuàng)企業(yè)首先處理的都是一些相對(duì)較小的問題，只是到了后期事情才變得明朗化，那個(gè)最初的想法也可以變得很大。大多數(shù)偉大的初創(chuàng)企業(yè)都是這樣開始的。我們?cè)倏匆幌翫ropbox。它并不是第一家提供云存儲(chǔ)的初創(chuàng)企業(yè)，但是它把云存儲(chǔ)變得如此簡單和易用，使得它馬上變得轟動(dòng)一時(shí)。谷歌也同樣如此。當(dāng)谷歌上線的時(shí)候，它的頁面上只有一個(gè)簡單的搜索框。那時(shí)候還沒有AdWords、Gmail、GoogleAnalytics、Google Docs、GoogleMaps等產(chǎn)品，谷歌只是想做一個(gè)最好的搜索引擎。

公司由小開始做起的最著名的例子是亞馬遜。它并沒有在一開始就銷售所有東西，相反，它選擇了一個(gè)類別并專注于在這個(gè)類別上的銷售,那個(gè)類別就是書，因?yàn)榻芊颉へ愖羲拐J(rèn)為書是最容易在網(wǎng)上銷售的東西。

成功的初創(chuàng)企業(yè)在早期的時(shí)候往往會(huì)專注于把某一件事做得盡可能完美。在你的產(chǎn)品上添加無數(shù)的功能并不會(huì)對(duì)此有所幫助。事實(shí)上，這種做法往往是自尋死路。一家餐廳如果想通過銷售比薩、壽司和中國菜來取悅所有人的話，那么它就會(huì)令人產(chǎn)生疑慮。大多數(shù)人在選擇產(chǎn)品的時(shí)候和他們選擇餐廳時(shí)是完全一樣的。沒錯(cuò)，他們確實(shí)有這個(gè)需求，但他們會(huì)去最好的那家店。

設(shè)計(jì)一件MVP的藝術(shù)是在產(chǎn)品中僅提供核心價(jià)值而沒有任何其他的東西。初創(chuàng)企業(yè)需要盡快地將產(chǎn)品送到客戶的手中，這樣就能獲得客戶的反饋并開始迭代，直到弄明白客戶真正想要的是什么。真正開創(chuàng)性的產(chǎn)品幾乎不可能在產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)候就已經(jīng)趨于完美。通常來講還需要做很多次的迭代。而且產(chǎn)品越是具有創(chuàng)新性和試驗(yàn)性，那么所需要的迭代次數(shù)也就越多。

真正的問題是你在產(chǎn)品上添加的功能越多，那么當(dāng)你需要做出改變的時(shí)候也就愈加地困難。而且你添加的功能越多，數(shù)據(jù)分析的結(jié)果也就越混亂。如果你的產(chǎn)品只有一項(xiàng)功能，你立即就可以對(duì)你的客戶是如何反應(yīng)的做出判斷。但如果你的產(chǎn)品有數(shù)十項(xiàng)功能，那么客戶留下來是因?yàn)檫@個(gè)功能還是那個(gè)功能？

你只需要推出一件你的客戶真正想要的東西就足夠了。如果這件東西還不足以構(gòu)建出一項(xiàng)真正的業(yè)務(wù)，那么你就應(yīng)該放棄并從頭開始。在產(chǎn)品上增加再多的功能也永遠(yuǎn)不會(huì)改變這個(gè)方程式。

第三章 打造產(chǎn)品：愛它，但不要太愛它

所謂的商業(yè)神話往往并不適用于你的世界

在沒有嚴(yán)肅認(rèn)真的反對(duì)觀點(diǎn)來挑戰(zhàn)我們的信條的情形下，我們中的大多數(shù)人根本就不會(huì)質(zhì)疑自己。我們會(huì)相信事情就該是那樣的，直到一個(gè)突然冒出來的競爭對(duì)手跑來向我們證明我們錯(cuò)了。到那時(shí)，通常來講就已經(jīng)太晚了。

你需要挑戰(zhàn)你原來就持有的所有商業(yè)設(shè)想，這是因?yàn)樯虡I(yè)世界始終處于一種不斷變動(dòng)的狀態(tài)，任何時(shí)候都會(huì)有新的市場冒出來。任何設(shè)想可能只是在一個(gè)特定的時(shí)間段內(nèi)才成立的。事實(shí)上所有的商業(yè)設(shè)想都基于過去的經(jīng)驗(yàn)。我們需要不斷地搜集最新的數(shù)據(jù)，重復(fù)測試我們的設(shè)想，并確保我們的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)依然堅(jiān)實(shí)而牢固。大多數(shù)企業(yè)失敗的首要原因是它們的一個(gè)關(guān)鍵商業(yè)設(shè)想已不再有效。

你最大的優(yōu)勢(shì)是已經(jīng)輸無可輸

如果在某個(gè)市場中你已經(jīng)輸無可輸，而那些原本占據(jù)該市場的企業(yè)卻根本輸不起，那么沒有比瞄準(zhǔn)這樣一個(gè)市場更好的選擇了。如果你是帶著顛覆性的商業(yè)模式進(jìn)入該市場的第一家企業(yè)，那么無論做什么你都會(huì)贏，而你的競爭對(duì)手卻只能輸。隨著技術(shù)的發(fā)展，顛覆市場的機(jī)會(huì)將會(huì)不斷地出現(xiàn)。因此，如果你在一家大公司且想創(chuàng)新的話，那么你需要像一個(gè)創(chuàng)業(yè)者那樣去思考。你不用去擔(dān)心這樣做會(huì)不會(huì)吞噬自己的業(yè)務(wù)，因?yàn)榧幢隳悴贿@么做，其他人也會(huì)這樣做，這只不過是個(gè)時(shí)間問題而已。

設(shè)計(jì)創(chuàng)新就是為用戶解決一個(gè)真正的問題

令蘋果公司得以重生的iPod并不是什么新技術(shù)的奇跡。當(dāng)時(shí)在市場上已經(jīng)有多款MP3。推出iPod并不僅僅是為了做出一款更優(yōu)秀的硬件。蘋果的思路是重新思考用戶在一件設(shè)備上播放音樂時(shí)的完整個(gè)人體驗(yàn)。

設(shè)計(jì)創(chuàng)新的真正精髓是要能完全站在客戶的立場進(jìn)行思考。你應(yīng)該做這樣的設(shè)想，當(dāng)客戶使用這件產(chǎn)品時(shí)他又會(huì)產(chǎn)生怎樣的感受呢？畢竟，重要的是個(gè)人的體驗(yàn)，而不是功能。所以問題再小也不應(yīng)該忽視，尤其是這個(gè)問題影響到了客戶對(duì)于產(chǎn)品的整體感受時(shí)，就應(yīng)該馬上對(duì)此加以改進(jìn)。

重寫商業(yè)規(guī)則才是真正的成功

商業(yè)模式的創(chuàng)新就是研究游戲規(guī)則，然后通過打破、改變和扭曲規(guī)則來進(jìn)行系統(tǒng)化“作弊”。如果一種商業(yè)模式無法走通，那么你就應(yīng)該嘗試一下其他的模式。你不能僅僅對(duì)你的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，還應(yīng)該將產(chǎn)品和商業(yè)模式看作一臺(tái)機(jī)器的兩個(gè)部分并同時(shí)對(duì)這兩者進(jìn)行創(chuàng)新。

不要輕易愛上你的作品

在剛開始的時(shí)候就嘗試去做出某樣?xùn)|西來常常不僅是在浪費(fèi)時(shí)間，而且還可能是你走向失敗的原因。在開發(fā)一件產(chǎn)品上所花的時(shí)間越長，對(duì)這件產(chǎn)品的期待就越深，沒有人會(huì)拋棄他們努力工作的成果。即便有證據(jù)表明他們所創(chuàng)造的東西并不是客戶想要的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也常常會(huì)繼續(xù)向前推動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目，為產(chǎn)品增加新的功能，解決出現(xiàn)的問題，并尋找方法來讓一件正在失敗的產(chǎn)品獲得成功。因?yàn)檫@樣要比讓他們承認(rèn)自己所創(chuàng)造的東西沒有任何價(jià)值容易得多。這就是“制造者陷阱”。

隆重推出新產(chǎn)品之前請(qǐng)多打幾遍草稿

避免制造者陷阱的最好辦法是制作“有針對(duì)性的原型”。一件“有針對(duì)性的原型”有幾項(xiàng)關(guān)鍵的特征。它的任務(wù)只是幫助你搜集數(shù)據(jù)。你需要做的是，列出與你的業(yè)務(wù)相關(guān)的所有設(shè)想，然后設(shè)計(jì)出一個(gè)獨(dú)一無二的實(shí)驗(yàn)測試你所列出的每一個(gè)設(shè)想。這些實(shí)驗(yàn)通常會(huì)涉及某種特殊類型的原型，而這種特殊原型就是用來測試和驗(yàn)證某些特定設(shè)想的。

“有針對(duì)性的原型”更多的是一個(gè)過程而不是一個(gè)產(chǎn)品。隨著你的團(tuán)隊(duì)逐漸弄明白了哪些能行，哪些不行，這個(gè)原型也應(yīng)該在這一過程中不斷地改變它的形態(tài)。隨著原型的每一次迭代，你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該將他們所學(xué)到的東西整合進(jìn)入下一個(gè)版本，這樣你就創(chuàng)建了一個(gè)連續(xù)的反饋回路。通過將反饋回路與創(chuàng)造過程進(jìn)行融合，你和你的產(chǎn)品之間的情感聯(lián)系就會(huì)最小化，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品成了你發(fā)現(xiàn)的過程。

并不是所有的原型都需要編寫代碼，有些最為有效的“有針對(duì)性的原型”并不涉及任何硬件或者軟件。它可以是用筆和紙進(jìn)行的展示或演講。只要原型允許你進(jìn)行測試并搜集相關(guān)的數(shù)據(jù)，這就已經(jīng)足夠了。關(guān)鍵是要讓你的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以創(chuàng)造性的方式進(jìn)行思考，并盡可能早、盡可能頻繁地與你的客戶接觸。

第四章 鎖定市場：你先吃透用戶，用戶才想吃透你

用戶的建議正是創(chuàng)新的靈感來源

很多初創(chuàng)企業(yè)根本沒花多少時(shí)間在它們的客戶身上。它們可能與客戶曾有過簡短的溝通，但是它們中的大多數(shù)根本就沒花什么時(shí)間來理解客戶的需求。這是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。客戶可以是它們最好的信息來源。如果沒有在一開始就理解那些常常是沒有明確表達(dá)出來的需求，以及找出客戶還尚未得到滿足的需求，那么它們將無法設(shè)計(jì)和制作出任何東西。

亨利·福特有句名言：“如果我問客戶他們想要什么，他們會(huì)說更快的馬。”史蒂夫·喬布斯也鼓吹：“客戶的工作并不是了解自己想要什么。”事實(shí)上客戶一般都想象不出什么才會(huì)是有可能的，或者什么才是最佳的解決方案。

當(dāng)你問客戶他們想要什么的時(shí)候，他們會(huì)更傾向于描述他們所知道的東西，而不太可能去想象一件完全不同的產(chǎn)品。因此，他們會(huì)關(guān)注于在現(xiàn)有方案基礎(chǔ)上的增值改良。為了避免這一點(diǎn)，應(yīng)該這樣問客戶：他們希望這些產(chǎn)品能為他們做到些什么。在訪談中它向客戶提出的問題是“他們想要什么樣的結(jié)果”，但絕不要問他們“想要什么樣的解決方案”。無論何時(shí)只要客戶提出一個(gè)解決方案，就問為什么他們想要這個(gè)解決方案？這個(gè)方案能夠?yàn)樗麄冏鲂┦裁矗?/b>

與其向用戶瘋狂推銷，不如坐下來安靜傾聽

觀察客戶的最好方式之一是，當(dāng)他們第一次使用你的產(chǎn)品或者摸索一項(xiàng)新的功能的時(shí)候，你應(yīng)該站在他們的身后，仔細(xì)地觀察他們的操作。用這種方式可以向客戶學(xué)習(xí)，確認(rèn)客戶的需求，并發(fā)現(xiàn)你們的產(chǎn)品是否確實(shí)像你們所承諾的那樣提供給了客戶所需要的結(jié)果。

觀察和學(xué)習(xí)就是你如何進(jìn)行創(chuàng)新的過程，但是一定要避 “賣方綜合征”。這種病癥的表現(xiàn)是你的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的任務(wù)已經(jīng)變?yōu)楂@取客戶對(duì)他們現(xiàn)有解決方案的肯定，而不是繼續(xù)觀察和學(xué)習(xí)。他們不再傾聽客戶正在說些什么，反而在那里竭力地說服客戶他們的產(chǎn)品可能提供了最好的解決方案，只關(guān)注那些證實(shí)了他們信條的說法。這樣的行為只會(huì)阻礙創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

觀察的時(shí)候隱藏你的意圖也很重要。團(tuán)隊(duì)不能明顯地表露出他們正在尋找什么。如果他們不能做到這一點(diǎn)，那么其他人就很可能有意識(shí)地或無意識(shí)地做給他們看。大多數(shù)人都想著能幫上些忙，而如果他們感覺到你的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)正在尋求某一個(gè)問題的答案，那么無論正確與否，他們都會(huì)替你想出一個(gè)答案來。

搜集數(shù)據(jù)，并用它檢驗(yàn)?zāi)愕膭?chuàng)意

想要?jiǎng)?chuàng)新，搜集數(shù)據(jù)是必不可少的。你需要讓你的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)從第一天起就留意觀察相關(guān)的數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)，你的團(tuán)隊(duì)所談?wù)摰闹徊贿^是胡亂的猜測，并將不可避免地浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢。

在一家初創(chuàng)企業(yè)的辦公室里是不存在客觀事實(shí)的，有的也只是個(gè)人觀點(diǎn)而已。你必須走出去和客戶進(jìn)行交流，因?yàn)榭蛻粼L談是最好的方式。請(qǐng)確保你的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)一定要花足夠的時(shí)間在你的競爭對(duì)手的網(wǎng)站上，那可能會(huì)是一個(gè)數(shù)據(jù)的寶庫。首先，你的競爭對(duì)手賺錢了嗎？如果沒有賺錢，又是為什么？如果他們所有的事情都做對(duì)了，但卻沒有成長起來，那么你憑什么說你能成功呢？

用戶獲得的價(jià)值才是最應(yīng)該關(guān)注的事情

聰明的創(chuàng)業(yè)公司關(guān)注兩件事：用戶的滿意率和市場份額的增長，它們會(huì)避免任何損傷用戶體驗(yàn)或者阻礙增長的事情。創(chuàng)業(yè)型公司知道要在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位就必須處于市場的第一位，而這意味著與其他任何人相比，它們要向客戶提供更多的價(jià)值。

真正具有黏性的是客戶在其中投資了時(shí)間和精力的各種服務(wù)。如果我花時(shí)間學(xué)會(huì)了如何使用某種特定的軟件，那么在做出改變前我就會(huì)很猶豫。另一個(gè)具有黏性的價(jià)值是內(nèi)容，如果我上傳了我的內(nèi)容到一個(gè)APP，并且這些內(nèi)容在導(dǎo)出時(shí)會(huì)很困難，那么我實(shí)際上已經(jīng)和APP綁定在了一起。第三個(gè)也是最強(qiáng)有力的黏性因素是朋友。這也是谷歌竭力想把用戶從Facebook那里吸引到谷歌自己的社交平臺(tái)Google+上的原因。但最后，甚至谷歌也無法做到這一點(diǎn)，因?yàn)榕笥咽亲罹唣ば缘摹Ｎ乙苍S可以放棄我在網(wǎng)上的那些內(nèi)容，但是讓我放棄在網(wǎng)上的那些朋友實(shí)在是有些強(qiáng)人所難了。

在今天贏者通吃的時(shí)代，客戶會(huì)很快地轉(zhuǎn)向能提供最佳總體價(jià)值的企業(yè)。如果你的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)無法向客戶提供最大的總體價(jià)值，你們就應(yīng)該重新思考策略。降價(jià)只是一個(gè)臨時(shí)性的解決方案，它并沒有改變基本的方程式。當(dāng)涉及維系你的客戶的事情時(shí)，價(jià)值總是高于金錢。這就是贏者總是把價(jià)值放在金錢之上的原因。

第五章 持續(xù)創(chuàng)新：基業(yè)長青，靠的是內(nèi)部創(chuàng)新

好好利用每一個(gè)員工的獨(dú)特想法

相比初創(chuàng)企業(yè)，大企業(yè)中會(huì)彌漫著更多對(duì)于失敗的恐懼。改變你的企業(yè)文化不可能一蹴而就，你需要?jiǎng)?chuàng)建一種“包容的文化”。你不但需要接受失敗而且還要包容那些愚蠢的觀點(diǎn)、低級(jí)的錯(cuò)誤。無論團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)看上去可能會(huì)有多么瘋狂，那個(gè)提出這些觀點(diǎn)的人不應(yīng)該受到批評(píng)。并不是每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該獲得批準(zhǔn)，你需要有一個(gè)嚴(yán)格的過濾和篩選流程，但這一流程不應(yīng)該對(duì)某些設(shè)想的提出者做出過分的評(píng)判。

谷歌會(huì)慶祝失敗。谷歌X實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人不但在每一次失敗后恭喜他的團(tuán)隊(duì)，還常常給那些早期就失敗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金和額外的假期。如果在項(xiàng)目早期就失敗了，那么這種失敗的代價(jià)還是很低的。但如果在項(xiàng)目即將結(jié)束的時(shí)候失敗，那么這個(gè)失敗的代價(jià)就太高昂了。谷歌的目標(biāo)是讓團(tuán)隊(duì)盡可能早地失敗，這樣他們就能夠馬上轉(zhuǎn)而嘗試其他有可能會(huì)成功的項(xiàng)目。這樣節(jié)省下來的時(shí)間和金錢，以及空出來的人手就能支持一些新的項(xiàng)目并承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

想要構(gòu)建一種包容、開放和易接觸的企業(yè)文化，想要鼓勵(lì)每個(gè)人去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和提出新的想法，那么你就需要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，在這樣的氛圍中人們會(huì)擁抱那些認(rèn)為“不可能就是可能”的人。只有當(dāng)你能利用好你每一個(gè)員工的獨(dú)特想法，你的企業(yè)才會(huì)擁有更多的可能性.

最可怕的是沒有從失敗中獲取新的洞見

假設(shè)你耗費(fèi)了大量時(shí)間及資金做出了無用的產(chǎn)品。從投資回報(bào)率來看，企業(yè)一無所獲。但如果把目標(biāo)從業(yè)務(wù)的增長轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)上的成長，那么從失敗中可以獲得很多的東西。從失敗中所獲得的數(shù)據(jù)和對(duì)問題的深刻理解將會(huì)導(dǎo)致下一次的根本性突破。你需要做的就是將學(xué)到的所有東西與公司分享。如果客戶不喜歡這個(gè)新產(chǎn)品的概念，就需要搞清楚原因。如果產(chǎn)品無法以一個(gè)合理的成本制造出來，就需要弄明白在這件產(chǎn)品上還有哪些是需要做出改變的。

偉大的創(chuàng)新來自對(duì)問題的深刻理解，它們絕對(duì)不會(huì)突然出現(xiàn)在你眼前，在真空中絕不會(huì)產(chǎn)生頓悟。學(xué)習(xí)的過程要比某一個(gè)項(xiàng)目的成功或者失敗更為重要，你需要密切地關(guān)注這個(gè)過程，并致力于將發(fā)現(xiàn)用于培訓(xùn)你公司其他部門的成員。不要過多關(guān)注于失敗本身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注于獲取知識(shí)的過程。

第六章 高速運(yùn)轉(zhuǎn)：快點(diǎn)，一定要走在市場前列

技術(shù)日新月異的時(shí)代，速度意味著一切

當(dāng)今技術(shù)的發(fā)展日新月異，今天被視作理所當(dāng)然的事情到明天卻不一定還是正確的。擁有健全的分銷網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)力的市場推廣以及主導(dǎo)地位的市場占有率對(duì)于當(dāng)今企業(yè)已不太夠用了。無論你的團(tuán)隊(duì)在做什么，此時(shí)可能還有六七家有著相同創(chuàng)意的公司也正在做著同樣的事情。沃爾瑪?shù)腃IO說過：“現(xiàn)在已經(jīng)很少有什么秘密了。唯一剩下的競爭優(yōu)勢(shì)只有速度。企業(yè)需要不斷地?fù)肀?chuàng)新和新的技術(shù)模式。最終誰能夠比其他人更快地從A點(diǎn)跑到B點(diǎn)才是最關(guān)鍵的”。

時(shí)間會(huì)影響到業(yè)務(wù)的方方面面。技術(shù)永遠(yuǎn)不會(huì)停滯不前。只需要一項(xiàng)新技術(shù)就可以在一個(gè)晚上徹底地改變你所在的行業(yè)。與此同時(shí)，產(chǎn)品的生命周期在不斷地縮水。

一家企業(yè)如果總是能在其他人之前就在市場上推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，那么這家企業(yè)會(huì)被稱作市場的領(lǐng)跑者，而不是追隨者。領(lǐng)跑者對(duì)其品牌的影響力可能會(huì)是非常巨大的。人們想從產(chǎn)品的原創(chuàng)者那里購買這一產(chǎn)品，而不是從那些模仿者手中購買。如果一家企業(yè)想在一個(gè)擁擠的市場中做到鶴立雞群的話，那么把自己塑造成為一個(gè)創(chuàng)新者是非常有價(jià)值的。

無論什么時(shí)候，當(dāng)新的創(chuàng)新抓住硅谷的眼球時(shí)，我們都能看到有數(shù)十家模仿這項(xiàng)創(chuàng)新的企業(yè)跳入這個(gè)競技場。但到最后，絕大多數(shù)都無法成為超越市場的領(lǐng)先者，并且在短時(shí)間內(nèi)就會(huì)消失，通常市場中的領(lǐng)先者都能活著堅(jiān)持到最后。因此如果其他所有的條件都相同的話，速度就意味著一切。

毫不猶豫地一次次按下重啟按鈕

初創(chuàng)企業(yè)需要加快行動(dòng)速度的真正理由是為了增加產(chǎn)品迭代循環(huán)的次數(shù)，只有經(jīng)過多次的迭代才有可能獲得真正的進(jìn)步。讓產(chǎn)品很快地就進(jìn)入市場并不意味著它一定能獲得成功。大多數(shù)新產(chǎn)品會(huì)失敗而且會(huì)死得很慘。真正重要的并不是你的產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度，而是你學(xué)習(xí)的速度。只有學(xué)習(xí)到了這個(gè)市場真正需要什么，你才能推出一款成功的產(chǎn)品。

推出一件丑陋的產(chǎn)品并盡可能早地開始你的學(xué)習(xí)過程，要遠(yuǎn)比花時(shí)間開發(fā)出一件漂亮的產(chǎn)品重要得多。這是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品甚至很有可能與你的客戶想要的東西沒有任何關(guān)系，因此把產(chǎn)品做得完美實(shí)際上是在浪費(fèi)時(shí)間。真正重要的是你的產(chǎn)品進(jìn)行迭代的速度，而且只有當(dāng)你將產(chǎn)品送到了客戶手中之后，你才有可能開始迭代的過程。

去做一些截然不同的事情吧

創(chuàng)新不是去做那些其他人也在做的事情，而是截然不同的事情。你的目標(biāo)不應(yīng)該是那種遞增式的改良，而應(yīng)該去學(xué)會(huì)如何徹底地重塑你自己體驗(yàn)這個(gè)世界的方式。獲得偉大成就的人不但是在不斷地重塑這個(gè)世界，他們還在不斷地重塑自己。他們不斷地挑戰(zhàn)自我，這使得他們能用一種全新的視角來觀察整個(gè)世界，并且對(duì)所有的事物都抱有強(qiáng)烈的好奇心。

創(chuàng)新是從我們的頭腦開始的。創(chuàng)新意味著你能想出一些這個(gè)世界從來沒有看到過或者嘗試過的東西。創(chuàng)意絕不是無中生有的。它們來自通過聯(lián)想將所有你曾學(xué)到的，以及曾經(jīng)歷過的事情組合在一起，然后再經(jīng)過你的意識(shí)加工。

大多數(shù)創(chuàng)新來自將舊思想從某一個(gè)領(lǐng)域簡單地應(yīng)用于另一個(gè)領(lǐng)域。在我們的生活中有無數(shù)這樣的例子。領(lǐng)英的概念就是將紙質(zhì)的個(gè)人簡歷與社交網(wǎng)絡(luò)混合在一起。易貝拿來了傳統(tǒng)的拍賣概念并在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中進(jìn)行復(fù)制。這種從某一個(gè)領(lǐng)域借用概念并將之應(yīng)用于另一個(gè)領(lǐng)域的做法就是我們開展創(chuàng)新的方法。

現(xiàn)在，迎接企業(yè)的騰飛吧

在經(jīng)歷了所有那些尷尬、那些失敗的實(shí)驗(yàn)、那些被取消的項(xiàng)目后，你只需要有一個(gè)項(xiàng)目能夠脫穎而出，就能轉(zhuǎn)變你的整個(gè)企業(yè)。大多數(shù)偉大的新興企業(yè)都是建立在某一個(gè)突破性的創(chuàng)意基礎(chǔ)之上的：可口可樂的軟飲料、吉列的安全刀片、貝爾的電話、福特的組裝流水線、英特爾的4004處理器、思科的路由器、谷歌的搜索引擎等。

只有無所畏懼你才能實(shí)現(xiàn)偉大的業(yè)績。只有承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)你才能發(fā)明這個(gè)世界從未看到過的東西。只有徹底地改變你企業(yè)的管理流程，你才能有望在未來獲得成功。只有做到所有這一切，你的企業(yè)才能變得比之前有活力和更有創(chuàng)造力。現(xiàn)在是時(shí)候走出去，讓你的愿景、讓你的企業(yè)真正飛起來吧！