? ? ? ?從即日起，本人將為大家帶來最新一系列的研究成果?！栋l現利潤點》一書告訴人們，企業的盈利模式（商業模式）升級路徑無外乎“產品——產業——解決方案”，對于集團化企業而言，從賣產品到賣服務已經無法滿足其做大做強的內在要求，那么今天開篇給諸位介紹那些耳熟能詳的知名大型集團都是通過何種模式盈利的......

1、GE——多元化集團

它主攻資金密集型、創新周期長的產業。這一打法沒有錢干不了，如飛機發動機等，門檻高、存在進入壁壘和投資風險壁壘，競爭者少。俗話說，穿鞋的不要和光腳的斗，個體戶能做的大集團就不要去做，浙江中小民營企業能做的大集團就不要做，都可以做的要么退出要么戰略性超越。投資門檻高的企業，創新周期都很大，一旦進入就可以躺著賺很多年，但要把技術壁壘建高堆厚，否則就會很快失去這一壁壘優勢。

GE基于產融結合，強調人才、技術、資源，保持企業文化、管理和品牌的高度統一。仔細研究GE六西格瑪管理就會發現，它的六大產業板塊所有子公司均采用六西格瑪，這形成了一個管理平臺和文化平臺。

巴菲特在發現目標價值的基礎上，不斷逆周期投資，長期持有，實行多品牌、多產業投資的優質組合來追求高回報，以獲取多個優質企業發展帶動的綜合成長。他的概念很簡單，如果每一個子公司都是優質的，那么投資回報一定會超越社會回報，他只做和民生密切相關的產業。

李嘉誠先生既做戰略性投資，也常常進行財務性投資，進行多品牌、多維度投資。他更傾向于周期互補的傳統產業和高科技產業的組合。他的中庸思想和商業性格完美組合，他每七年做一次大投資，其他六年時間做一些中小型投資，這種商業賭博行為已烙在整個集團的基因里。另外，他善于以低負債率等待時機，一旦時機成熟，將不惜一切進行投資。他追求有節奏的發展。

2、專業化集團

專業化集團的核心是透過某種結構設計去完成某種集聚，資源為核心進行集聚（石油，鋼鐵，礦業），這類集團運營的核心是資源獲取，控制下游，推動產業發展。鉆石界的德比爾斯是其中的佼佼者。

（1）能力為核心進行集聚——戴爾、高通模式

這類集團并沒有先天的優勢，但通過偏執的投資和構建某種特殊能力，從而對整個產業鏈產生扭曲效應，加大了自身的話語權和控制權。

（2）產品或產業鏈集聚——英特爾，鴻海精密，華為模式

這類集團把核心能力放在集成上，構成跨邊界管理或服務能力，從而構成集成供應者，乃至成為產業鏈鏈主。

（3）管理要素集聚——IBM，ABB模式

通過強大的知識，流程或人力資源的集中化供應，形成強大的集團化運作能力。美國私人安保集團黑水集團更是這方面的翹楚。

（4）規模效應集聚——波音，可口可樂，阿里巴巴模式

通過對造成規模能力要素的主動打造和強化，構成不可逾越的控制力，而控制力本身就是該集團的核心。

（5）分散資源集聚——騰訊，歐萊雅，蘋果，傳銷模式企業模式

此類集團面臨一個很尷尬的課題，客戶或產品（服務）高度分散，通路高度分野，必須用一個特殊組織結構，或者交易結構來把分散的資源集中化。

3、博世

博世在運作模式上以技術研發實力、產業組合、成本控制、產業系統解決方案為四大核心，深度網絡狀結合客戶需求快速響應、嵌入式生產、上下游企業聯盟、金融手段支持等多種其他的運作特色，在各運作手段之間形成互補、共振、聯合的效應，實現“1+1>N”的戰略承接。

4、雅馬哈

雅馬哈五大產業板塊，以樂器為核心板塊，通過樂器制造所需核心樞紐技術——冶金技術和立體聲設備技術向摩托車板塊、機床產品板塊、家用高端音響板塊、智能化工業機器人板塊延伸，同時摩托車制造的核心技術——關重零部件制造技術可應用于機床產品，機床制造的高端數控技術以及家用高端音響制造的集成電路技術都能向智能化工業機器人制造技術延伸，從而在雅馬哈集團下形成基于核心樞紐技術的板塊間的縱向運作關系。

5、沃爾瑪

第一層次；銷售毛利，商品組合

第二層次：團體會員，賣場費用，展示與銷售功能

第三層次：業務集中管理，連鎖效應

第四層次：帳期理財，資金集中管理

第五層次：商業地產

第六層次：物流地產

第七層次：數據挖掘與信息分析

第八層次：自有商品，買斷產品，獨家代理

第九層次：多種賣場組合

第十層次：代客采購，成為進出口平臺

6、富士康

戰略發展路徑：

（1）1974～1985年：創業伊始，代工發展；

（2）1985～1992年：平臺整合代工制造，構筑富士康代工帝國；

（3）1992～1999年：垂直整合，形成eCMMS的垂直整合模式，確立全方位成本優勢；

（4）1999～2007年：全球化布局，“事業部分割+供應鏈重組”，重構產業物理布局；

（5）2007～至今：電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務+客戶平臺集成服務，鞏固霸主地位。

富士康集團的戰略執行形成了相應的保障體系，企業文化管理、集團國際化控制等形成的戰略控制系統的輸出與服務，組織流程管理、計劃預算執行等組成的戰略管控執行系統的執行與反饋，全面的信息化、預算、風險、產業解決專案、IT邏輯數字化、績效、審計、資產等多方面的系統平臺的全面支撐、審計監督、體系運轉，都有機地作用于集團系統的整體有機運轉，從而全面有效地支撐了集團戰略執行體系。

7、泛華

近年來，泛華集團順應中國城市化進程的趨勢，深入研究中國城市的可持續發展路徑，創造性提出 “中國城市發展創新模式”，將城市的戰略規劃、產業規劃、空間規劃、重大項目規劃、投融資規劃系統集成，運用創新金融工具，打造城市造血機能，加快城市基礎設施開發建設，推動中國城市科學發展。針對這一模式的“城市建設咨詢與城市基礎設施投融資模式創新研究”課題，已于2009年獲批列入住房和城鄉建設部部級科研計劃。

在中國城市發展創新模式指引下，泛華集團是“智慧產業新城+產業園”城市規劃設計產品的運營者。

泛華地產作為集團核心業務版塊，從事城市資源優化、城市基礎設施及地產的投資、建設、運營等業務。

泛華城市發展建設基金主要投向于中國境內處于高速城市化進程中城市的土地整理、基礎設施建設、城市特許經營權及城市建設相關產業，幫助地方政府解決城市發展過程中存在的資金難題。

同時，泛華擁有咨詢板塊、工程、海外板塊，形成對城市建設的多維一體式服務。

在業務模式上，泛華集團同政府深度合作，基于政府在戰略規劃、產業規劃等方面的委托關系以及對城市投資公司的產權關系，泛華集團通過城市規劃體系創新以及金融體系創新來促進產業生態新城和地產板塊上的發展。

在業務品種的運作上，基于產業生態新城ICBD的發展，促進泛華集團的咨詢服務、金融服務、投資開發業務以及地產開發業務，并戰略性將自身打造為城市發展商和系統服務商。

8、萬達集團

萬達模式是是迄今中國的商業地產領域最成熟的模式。

所謂萬達“現金流滾資產”模式，就是萬達第三代城市綜合體通過住宅、社區商鋪和部分辦公樓的銷售收入平衡現金流，籍以支撐自持購物中心的建設，目前這種模式逐漸趨向完善，形成了地產開發利潤+資產溢價+租金回報的盈利模式。

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