?????? 很多民營(yíng)企業(yè)，例如外加工廠等對(duì)組織戰(zhàn)略模糊不清，以至于每年有大批的公司崛起的同時(shí)也有大批的公司倒閉，這有著不可分割的關(guān)系。格勤商學(xué)讓大家首先了解什么是組織戰(zhàn)略？組織戰(zhàn)略是指單位為員工所確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的主要目的與任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)此目的及完成此任務(wù)而選擇的主要行動(dòng)路線和方法。組織戰(zhàn)略分為防御型、探索型和分析型。那么反之組織戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展都有著什么樣的影響？

一、企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃

?????? 一般企業(yè)都會(huì)對(duì)自己的將發(fā)展有著短期和長(zhǎng)期的規(guī)劃，

?????? 使命，核心價(jià)值觀和遠(yuǎn)景是遠(yuǎn)景規(guī)劃的三個(gè)組成部分。也是一個(gè)企業(yè)存在時(shí)最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，使命和遠(yuǎn)景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價(jià)值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。

二、外部環(huán)境

?????? 包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競(jìng)爭(zhēng)者，替代者以及潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。

三、企業(yè)文化

?????? 企業(yè)文化對(duì)公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(diǎn)：決策風(fēng)格、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變、克服對(duì)戰(zhàn)略改變的阻礙、主導(dǎo)價(jià)值觀和文化沖突。

1.機(jī)會(huì)導(dǎo)向型

?????? 機(jī)會(huì)導(dǎo)向型決策思路即先看外部機(jī)會(huì)，再組織資源抓住機(jī)會(huì)，其成功的基礎(chǔ)依賴(lài)于對(duì)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確判斷。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始之初，網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)投資十分火熱，其成為機(jī)會(huì)至上型決策最流行的行業(yè)，在眾多失敗者中誕生了少數(shù)成功精英，機(jī)會(huì)導(dǎo)向型思路讓一批平凡人變得不平凡。

?????? 機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的弊端常是缺乏資源情況下決策，有時(shí)往往能輸起第一次，卻輸不起第二次。機(jī)會(huì)導(dǎo)向型有的企業(yè)是什么機(jī)會(huì)都想抓，結(jié)果往往是什么都抓得不牢或甚至沒(méi)抓住。有時(shí)對(duì)機(jī)會(huì)看不準(zhǔn)又怕錯(cuò)失，結(jié)果企業(yè)資源過(guò)于分散，難以形成強(qiáng)勢(shì)主業(yè)，各競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域均為配角。看來(lái)機(jī)會(huì)至上型要把握好度，不能無(wú)視機(jī)會(huì)，也不能什么行業(yè)都淺嘗轍止。

2.攀比跟風(fēng)型

?????? 攀比跟風(fēng)型決策思路在中國(guó)企業(yè)中大量存在，當(dāng)前在國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)中都大量存在。同行其他企業(yè)搞起多元化上了什么產(chǎn)品賺了錢(qián)，自己不根據(jù)新時(shí)期情況做認(rèn)真分析，就投機(jī)式跟風(fēng)進(jìn)入，結(jié)果往往事與愿違。如前幾年家電企業(yè)掀起的造車(chē)運(yùn)動(dòng)，一些民營(yíng)企業(yè)的煉鋼沖動(dòng)，結(jié)果許多企業(yè)為此項(xiàng)決策付出慘痛代價(jià)。

?????? 一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為過(guò)去受外界或同行的影響，如別的企業(yè)都搞起國(guó)際化、搞起多元化，自己不跟流行趨勢(shì)就怕被視為落伍，結(jié)果不根據(jù)自身實(shí)際也選擇了國(guó)際化、多元化。結(jié)果別人能做成的事自己并沒(méi)能力做成功，弄得企業(yè)陷入國(guó)際化或多元化的被動(dòng)。

?????? 攀比跟風(fēng)型失敗的關(guān)鍵還是自己不善于分析把握機(jī)會(huì)。如果能真正洞察到機(jī)會(huì)，比別人慢半拍也是種大智慧，別的企業(yè)可能是烈士，自己企業(yè)成為英雄。如對(duì)一些新興技術(shù)機(jī)會(huì)的分析把握上，如VCD的萬(wàn)燕被稱(chēng)為先驅(qū)，而其他跟進(jìn)者成為后起之秀。

3.被逼無(wú)奈型

?????? 被逼無(wú)奈型往往由多種原因造成。有些企業(yè)不關(guān)心外部變化，只知低頭拉車(chē)不知抬頭看路，結(jié)果當(dāng)行業(yè)衰敗時(shí)企業(yè)才被逼想出路。有時(shí)被逼無(wú)奈是企業(yè)受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策，比如退出成本過(guò)高等，企業(yè)只好選擇熬下去等轉(zhuǎn)機(jī)。

?????? 有時(shí)對(duì)外部機(jī)會(huì)誰(shuí)都說(shuō)不清，企業(yè)只好押寶隨命了，沒(méi)押對(duì)只好無(wú)奈轉(zhuǎn)型緊追了。如四五年前開(kāi)始的彩電行業(yè)傳統(tǒng)顯像管彩電出路問(wèn)題，平板彩電是趨勢(shì)，但究竟要多久才是主角，企業(yè)一時(shí)都難以說(shuō)清。著名彩電企業(yè)長(zhǎng)虹認(rèn)為此過(guò)渡期要用約十年左右時(shí)間，結(jié)果在資源分配上重背投而輕平板，結(jié)果平板電視三年后就快速成長(zhǎng)，背投產(chǎn)品一時(shí)輝煌卻迅速衰落，企業(yè)被迫調(diào)整方向?qū)①Y源重點(diǎn)轉(zhuǎn)向平板彩電。與之對(duì)比，海信較早認(rèn)定了平板電視的前景，雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投，投全力于平板彩電，結(jié)果平板行業(yè)機(jī)會(huì)如期而至，海信成為彩電升級(jí)中的大贏家。

??????? 戰(zhàn)略決策四種典型思路中，資源導(dǎo)向型和機(jī)會(huì)導(dǎo)向型均各有利弊，企業(yè)要結(jié)合自身靈活應(yīng)用。攀比跟風(fēng)型與被逼無(wú)奈型均是企業(yè)應(yīng)予以反思改進(jìn)的。