今天下課后就跟Tara傅總聊天去啦，又打coaching call，到現(xiàn)在才回香港家中。
寧老師開篇就提到，如果今天你只記得三句話走，是以下三句話。
1.把企業(yè)看成資源，用資源的眼光看企業(yè)。
2.未來(lái)最重要的是數(shù)據(jù)，數(shù)字
3.客戶要的不是產(chǎn)品，是解決方案
剛開始準(zhǔn)備做導(dǎo)圖，發(fā)現(xiàn)老師講話很有趣啊，天馬行空啊，我的導(dǎo)圖水平完全跟不上他老人家的思路啊。于是導(dǎo)圖列到下面這樣就放棄了ORZ
開篇最重點(diǎn)，企業(yè)成長(zhǎng)的的邏輯（一個(gè)二維圖）
如圖所示，企業(yè)和組織發(fā)展有兩條線，一條是組織能力線，一條是業(yè)務(wù)能力線。組織能力從“基層團(tuán)隊(duì)半夜開會(huì)，兄弟們合伙打天下”的游擊戰(zhàn)發(fā)展到制定制度一起“打群架”，再到用使命、愿景、價(jià)值觀帶領(lǐng)凝聚大家的層次。最能讓大家服氣的就是價(jià)值觀，價(jià)值觀是企業(yè)的軟實(shí)力。
組織的業(yè)務(wù)能力也由機(jī)會(huì)型企業(yè)-深耕型企業(yè)-整合型平臺(tái)企業(yè)發(fā)展。一般組織到了某個(gè)階段就遇到瓶頸或者覆滅。一般出現(xiàn)在業(yè)務(wù)沒有深耕挖到水，挖得不夠深的時(shí)刻，同時(shí)制度和規(guī)范沒有建立完備的這個(gè)交叉時(shí)期。
覆滅例子：NOKIA，“我們什么都沒做錯(cuò)，但是我們輸了。” ? ? ?但是，你真的沒做錯(cuò)嗎？錯(cuò)在哪里？錯(cuò)在企業(yè)是滿足客戶需求的一個(gè)組織，客戶需求變了，你沒跟上。
（題外金句1：公司老大出書了，這公司離完蛋不遠(yuǎn)了。）
把企業(yè)看成資源。組織能力+業(yè)務(wù)能力，1+1應(yīng)該等于2，最好的效果是1+1>2。作為管理者，站在局外審視企業(yè)發(fā)展的路徑。如下圖。
思考：現(xiàn)在換器官都要排隊(duì)，隨著生物科技的發(fā)展，若以后人的壽命可以延長(zhǎng)，會(huì)不會(huì)也要排隊(duì)呢？若以后你的工作被人工智能代替，其他人會(huì)怎么看你，怎么弄你？
題外話：孩子就是你的來(lái)世，所以寧老師主張打孩子。打孩子就是打自己，有什么錯(cuò)。死后上天堂你信嗎？你信你現(xiàn)在就去。?
產(chǎn)品已經(jīng)不重要了，重要的是服務(wù)。以今天得到線下課為例，還是在用產(chǎn)品思維做事情，而不是服務(wù)思維。因?yàn)?/b>今天早上九點(diǎn)前，下午五點(diǎn)后的所有問題都是你自己解決。如果得到和攜程合作呢？會(huì)發(fā)生什么事情呢？現(xiàn)在的出行都是一段一段的服務(wù)，如果做成點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的呢？單段的產(chǎn)品結(jié)合成出行解決方案。
數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)。共享單車，燒錢燒用戶出行習(xí)慣。清華和北大最大的區(qū)別——校友數(shù)據(jù)。隨著數(shù)據(jù)越來(lái)越多，人會(huì)漸漸透明。以后進(jìn)入阿里線下店，直接看到你的淘寶記錄，大數(shù)據(jù)產(chǎn)生現(xiàn)成推薦話術(shù)給線下推銷員，會(huì)是什么樣的情況？（我想想都覺得以后木有隱私了）
現(xiàn)在服務(wù)業(yè)在全球GDP中的比重，占70%。舉個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦樱梢韵蜓b修公司學(xué)習(xí)。簽完單不用履行合同，去工地就是把自己賣了還幫別人數(shù)錢。他們這種策略叫：先上床再蓋被子。裝修公司的小哥褲兜里永遠(yuǎn)有煙，因?yàn)樗麄冎溃钪匾氖欠?wù)。
寧老師有一個(gè)一直堅(jiān)信的觀點(diǎn)——美國(guó)的今天，就是我們的明天。
Beyond the contract.
供方視角，從客戶出發(fā)。解決方案，尋找工具套路，產(chǎn)生額外客戶價(jià)值。
舉例：
1.某咨詢公司，M開頭某家公司。就像一個(gè)學(xué)生初中成績(jī)不好，想上好高中，那我給你制定學(xué)習(xí)時(shí)間表，名校題庫(kù)，讀書列表等等。有用嗎？試問這個(gè)學(xué)生就算有這些他能做到他成績(jī)?cè)绾昧肆恕?/p>
2.久病成醫(yī)型。IBM，核心競(jìng)爭(zhēng)力——賣經(jīng)驗(yàn)。好比有個(gè)人得了糖尿病想去看醫(yī)生，他在醫(yī)院遇見一個(gè)得了糖尿病存活了四十年的人，頓時(shí)不想看醫(yī)生了，只想跟病友取經(jīng)。如果做完咨詢能出去給別人治病， 這個(gè)咨詢就太牛了。
3.直接問題型。例同初中生，但是解決方案是我也不知道怎么考上高中，但是你有題不會(huì)可以來(lái)問我。
沒有人會(huì)一條路通到目標(biāo)。教育的本質(zhì)是影響。寧老師說(shuō)，如果有老師坦白告訴你這個(gè)我不會(huì)，也不懂，那么他是好老師。因?yàn)闆]有人知道所有問題的答案。你還不如說(shuō)，你給我點(diǎn)時(shí)間琢磨琢磨，我們一起找答案。幫學(xué)生慢慢梳理清楚問題。
產(chǎn)品是解決方案，可是有了數(shù)據(jù)才能有解決方案。例：IBM的watson，診斷超過99%醫(yī)生，人的一生，就是數(shù)據(jù)。如果可以找足夠多的痣的照片，足夠多的沒有癌變的痣的照片。那么不用活檢，拍張照片就知道這顆痣會(huì)不會(huì)癌變。
數(shù)據(jù)是一切，數(shù)據(jù)是聯(lián)通企業(yè)和客戶的通道。以后會(huì)有企業(yè)需要越來(lái)越多的首席數(shù)據(jù)官。真正可怕的對(duì)手是谷歌，擁有太多海量數(shù)據(jù)。因?yàn)檎咴颥F(xiàn)在可以抵擋他，但是剛需是擋不住的，現(xiàn)在可以擋得住，以后擋不住。剛需永遠(yuǎn)擋不住。
我一直思考蘋果為什么是家偉大的公司，因?yàn)樗且粋€(gè)平臺(tái)企業(yè)。蘋果塑造生態(tài)圈-收割-IOS-APP。數(shù)據(jù)越靠后越值錢。
估值是沒有用的。上市是一條不歸路。公司上市就像有若干個(gè)兒子，死了一個(gè)你心疼不心疼？
上市對(duì)虛榮心來(lái)說(shuō)，影響很大；對(duì)事業(yè)來(lái)說(shuō)，影響不大。
不要相信去中心化，所謂去中心化，是為了再中心化。人類社會(huì)有趣的地方在于差異。
獨(dú)角獸估值高，不見得賺錢。滴滴已經(jīng)H輪融資了，也看不見盈利。但是新制造反彈后有很大空間。現(xiàn)在具有互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字本領(lǐng)同時(shí)具有實(shí)體經(jīng)驗(yàn)的人太少了。就像做教育行業(yè)的人，有幾個(gè)做過真正的老師？
李彥宏，馬化騰的難題是如何整合幾十萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)具有狼性。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)很難去看清趨勢(shì)，評(píng)價(jià)勝負(fù)，那怎么保證幾十萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)有拼勁？?jī)?nèi)部企業(yè)家，如何去創(chuàng)造，如何去管理？谷歌的辦法是四個(gè)人就分出去，讓小團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力 。
傳統(tǒng)企業(yè)邏輯：收入成本，盈虧平衡點(diǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)邏輯：估值來(lái)自流量。流量轉(zhuǎn)化收入，收入形成利潤(rùn)。一輪砸坑，一輪流量。
平臺(tái)企業(yè)融資完攻實(shí)體，攻這里一下沒攻成，攻那里一下沒攻成。最后死了。
連續(xù)創(chuàng)業(yè)者有兩種：第一種連續(xù)失敗，燒錢。第二種，用資源思維，而不是產(chǎn)品思維，用戶思維。所謂Timing不對(duì)，就是命不對(duì)。 Timing=天命。以在北京時(shí)期的馬云為例。
寧老師的幾個(gè)私人預(yù)判：
1.未來(lái)十年，互聯(lián)網(wǎng)+和+互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。 制造商跳過電商的反擊。
2.越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)開始強(qiáng)調(diào)本地化的制造。
3.小批量，制造柔性能力強(qiáng)
4.核心信息保護(hù)，小企業(yè)未來(lái)最缺乏的就是數(shù)據(jù)挖掘的能力。
5.全球會(huì)有一次供應(yīng)鏈大整合
多花點(diǎn)時(shí)間關(guān)注德國(guó)公司，少關(guān)注BAT。德國(guó)企業(yè)如下圖幾家。
在變局中如何思考？
1.求變思維：創(chuàng)新性+進(jìn)取性+冒險(xiǎn)精神?
1989年的時(shí)候，管理學(xué)的研究表明，在變動(dòng)時(shí)期，越是這創(chuàng)新進(jìn)取越好；穩(wěn)定時(shí)期，正好相反。
?Clayton Christensen在The Innovator's Dilemma《創(chuàng)新者的窘境》文章總結(jié)，采訪行業(yè)大佬，研究他們成功的特質(zhì)。發(fā)現(xiàn)他們都擅長(zhǎng)尋找現(xiàn)狀的不同：擅長(zhǎng)提問，觀察，時(shí)間，連接。
創(chuàng)始人拉關(guān)系，拉的是資源，新想法，求刺激。
經(jīng)理人拉關(guān)系，混的是友誼，談職業(yè)發(fā)展，攀比。
如果你在變動(dòng)環(huán)境中，要養(yǎng)成沒事找事的心態(tài)。圍繞核心：我該做點(diǎn)啥事才能贏。
經(jīng)理人不能提太多問題，提問題容易導(dǎo)致公司戰(zhàn)略紊亂。這就是為什么國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)不敢說(shuō)話，要說(shuō)也要說(shuō)不能落地的話。用一種變革叫屠城。讓忠誠(chéng)者跟你一起忠誠(chéng)提升，把空降兵送走。做好人才布局。在變動(dòng)中成功的人，都是小時(shí)候手比較欠的人。建立連接，尤其是弱連接。
2.資源思維
3.設(shè)計(jì)思維
斯坦福商學(xué)院和設(shè)計(jì)學(xué)院聯(lián)合培養(yǎng)MBA，一定要讓人才在變革中有資源整合的設(shè)計(jì)思維。
六項(xiàng)措施組織公司求變：先找到一個(gè)問題的本質(zhì)，可以把人分成若干個(gè)小組，每個(gè)小組的人找到一個(gè)求變的方向，讓小組的人可以當(dāng)一天的客戶。
4.全局思維
5.迭代思維
例：Apha go下圍棋，是在探索機(jī)器學(xué)習(xí)的邊境。職業(yè)棋手下棋為了贏錢；業(yè)余棋手為了培養(yǎng)大局觀，孩子學(xué)棋最好是必修課。下完棋最好的狀態(tài)，就是下完對(duì)手心里咯噔一下。
指哪打哪，扯淡。 所有人都是打哪指哪。 現(xiàn)實(shí)和經(jīng)濟(jì)學(xué)假想的世界是兩回事。
決策，一次做對(duì)不可能！經(jīng)濟(jì)人在現(xiàn)實(shí)中不存在。人很有可能一開始的決策是錯(cuò)的，我們不怕，就怕一錯(cuò)再錯(cuò)。
人是先選擇標(biāo)準(zhǔn)，看看是剔除還是 保留，然后不停地調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，這才是真實(shí)的決策。
最后講了承諾升級(jí)。因?yàn)槿瞬皇峭耆硇缘模瑫?huì)犯錯(cuò)誤。所以我們千萬(wàn)要避免承諾升級(jí)。原因和解決方案都在PPT照片里。
以上純屬Spencer個(gè)人記錄，與其它人無(wú)關(guān)。PPT均來(lái)自寧向東線下管理學(xué)課程，版權(quán)屬寧向東博士所有。
