了解互聯網公司的人都知道，基本每個互聯網公司都會有一個龐大的運營隊伍，根據實際需求又會分為：用戶運營、產品運營、內容運營、活動運營、渠道運營等，他們的核心任務就是通過各種手段開發和活躍用戶、推廣產品、實現銷售收入。

而傳統企業是把這塊功能分到市場營銷、銷售、客服等各個部門去的，比較關注內部流程管控，一般起名叫管理，如營銷管理、銷售管理。

運營與管理到底有什么不同含義呢，我上網查了半天，也沒有弄的特別清楚。主要區別是，運營（也叫經營）是對外的，是市場導向的，是開源；管理是對內的，是流程導向，是節流。

上篇文章《從互聯網企業學習用戶運營（一）——體驗之心：一切從用戶體驗開始》（點擊藍色文章標題閱讀原文）提到了要學習互聯網企業的“從外向內”思維方式，所以本文用了“用戶全生命周期運營”這個標題。

01兩個模型：AISAS 和AARRR

只有順從自然,才能駕馭自然。——培根

仿照培根的這句名言，我變了一句“只有順從用戶，才能運營用戶”。

“順從用戶”是指了解用戶的行為邏輯和動因，盡量滿足用戶的需求。

AISAS就是一個較為通用的互聯網時代的“用戶行為模型”，是電通公司在傳統經典模型-AIDMA上結合互聯網特征修改的。

?Attention——引起注意

?Interest——引起興趣

?Search——進行搜索

?Action——購買

?Share——人人分享

兩個具備互聯網特征的S “Search”和“Share”的出現，表明了現在的消費者主動性和參與性大大加強，更容易依據其他消費者及專業人士對產品的評價和認識來選擇，決策過程也更為理性化。

針對這種特征，互聯網企業用到的用戶運營模型就是AARRR：

?Acquisition——獲取用戶

也就是常說的引流。

成為用戶的標志就是下載安裝了APP或是關注了公眾號。這個過程大多數是免費的，即使收費也一般會提供一個免費試用版（可以參考一下 Kindle里的“免費樣章”）。下載量的多少是這階段最重要的運營指標。

?Activation——活躍用戶

讓用戶下載不是最終目的，只有經常打開用才有下一步。

日活（DAU），月活（MAU）等是這階段最重要的衡量指標。

互聯網公司層出不窮的營銷活動大都是針對這個階段的，美其名曰“占領用戶更多的碎片時間”。

?Retention——用戶留存

獲取一個新用戶比保留一個老用戶成本要高好幾倍，這點與傳統企業一樣。

服務好老客戶，提高粘度和忠誠度，降低流失率是這個階段的主要任務。

?Revenue——獲取收入

互聯網常見的收入來源有：付費用戶，廣告收入，或是增值收費（如游戲中的裝備等）。

有了活躍度和留存率，收入才會有更大的保證。

互聯網企業不是公益組織，不管采用哪種商業模式，掙錢都是硬道理。

?Refer——自傳播

社交媒體的興起，讓企業有了一個很好的手段去發揮現有用戶的間接價值：通過傳播產品體驗的口碑幫助吸引新用戶，這種引流更有效，成本也較低，同時也讓AARRR形成了一個大的閉環。

02三個公式：轉化率，全生命周期價值，K因子

給我五個系數，我將畫出一頭大象；給我六個系數，大象將會搖動尾巴。——A?L?柯西

轉化率

在互聯網的用戶運營中，有些公式雖然很簡單，卻是每天都會用到，如：

銷售額=（訪客數量*銷售轉化率）*客單價；

訪客數=曝光數量*點擊轉化率；

每個企業，運營方式和策略重點會不一樣，學問就在如何分解公式，把資源和工作重點投放到相關公式的不同因子中，不同時期、不同產品特點會有不一樣的策略。

如產品新推出，會比較愿意在曝光量上投入，以吸引更多的訪客，從而培養口碑；如有些企業產品特色比較明顯，會關注在銷售轉化率，以保持客單價……

運營的學問在于快速適應變化，如何根據市場變化和企業特點達到長期效益最大化。

全生命周期價值

與長期效益最大化相關的還有一個公式，就是客戶全生命周期價值CLV（Customer Lifecycle Vaule）:

CLV=N*P*[1 - (1 - r)^n? ] / r

其中 N是客戶總數，P是平均客戶一年價值，n指年份，r是指流失率。

這個公式有點復雜，若是考慮貼現率、流失率的變動、客戶的獲取成本和平均價值的變動等會更復雜。使用時可以簡單一點，如觀察客戶價值與客戶留存周期之間的正比關系，與客戶流失率之間的反比關系。

還有一個CLV的公式，可能更能說明老用戶的價值：

CLV=CLV1+CLV2+CLV3+CLV4+CLV5+CLV6

CLV1指客戶初期購買給企業帶來的收益；

CLV2指以后若干時間內客戶重復購買為企業所帶來的收益；

CLV3指交叉銷售帶來的收益；

CLV4指由于廠商和客戶都知道如何在長期內更有效地相互配合，使得服務成本降低、并能原諒某些失誤及提高營銷效率所帶來的收益；

CLV5指客戶是公司的一個免費的廣告資源，客戶向朋友或家人推薦企業的產品或服務所給企業帶來的收益，即推薦收益；

CLV6指隨著時間推移，重復購買者或忠誠客戶對價格的敏感性降低，不是等到降價或不停地討價還價才購買所獲得的收益。

互聯網企業在評估運營和商業模式有效性的時候，會把CLV與CAC（Customer Acquisition Cost 獲客成本）一起來比較：

CAC > CLV，即用戶獲取成本 > 用戶的終生價值

這種生意無法形成正向循環，商業模式不成立。

CLV > CAC，即用戶終生價值 > 用戶獲取成本

當用戶終生價值大于用戶的獲取成本，才有可能帶來正向循環。

這時還要考慮企業的其他成本支出，要保持CLV與CAC保持一定的比例，國際上常見的比例關系是3倍，也就是說企業在一個客戶上的終身價值應該是其獲得成本的3倍左右，這時候的商業模式和運營才是靠譜的。

K因子

社交媒體的出現，還產生了一個神奇的公式

這個公式實際是用來衡量病毒傳播效果的，Cust（0）是指種子用戶，Cust（t）是指在t時間段內帶來的用戶。

我們要重點關心的是K因子和CT。

CT是傳播周期，指種子客戶失去再傳播能力時的周期時間；

K因子是指一個老用戶成功帶來的新用戶數量。如果K<1,傳播是快速收斂的，1，2個周期后就會沒有效果，帶不來新用戶；K值越大，傳播效果越明顯，當K>=2時就會有鏈式效應。

據說Facebook的K因子一開始時>20, 效果是經過短短5，6個傳播周期，用戶數就突破了10億。

當然K因子是動態變化的，而且隨著周邊的人都成了用戶，會趨于0.所以保證初始K因子較大就是社交媒體運營的一個重要任務。

03四個維度：用戶階段，用戶群組，交互渠道，體驗場景

降維打擊指的是，對三維宇宙中某個區域發射一個很小的二維空間碎塊，碎塊用一種力場封裝，力場蒸發以后，二維空間與三維空間接觸，就會使三維空間向二維空間跌落，這種范圍的跌落過程永遠不會停止，蔓延速度為光速，處于這個空間的一切都會跌落到二維，從而達到徹底毀滅的效果。——劉慈欣《三體》

前兩年，互聯網公司曾經很流行過對傳統企業實行“降維攻擊”，比如阿里對傳統商業的顛覆就是取消了“地域”這個維度，而360對傳統殺毒軟件的革命則是減少了“價格”這個維度。

維度是指企業運營中的一些關鍵因素，降維攻擊之所以厲害是因為你原來在某個因子上投入大量資源和人力（如商場的地址，如各種價格政策），突然發現對手把這個因子的影響降到了0（不是比你找到了更好的地理位置，而是根本就沒有位置；東西是免費的，價格因素也沒有了），這時你完全不會玩了，原先的優勢反而成了負擔，就有了“被顛覆”的感覺。

傳統企業如何才能不被互聯網等“高維生物”降維攻擊昵，首先不能有僥幸心理，指望“高維生物“發善心。如同前段時間，某些傳統企業的領導一直抱怨互聯網企業不按規矩出牌，指望政府出面干涉，這種“逃避”遲早逃不脫被毀滅。

抵御的方法只有兩種：一種是把自己進化成“高維生物”，另一種是在某些維度上形成強大的不可代替的競爭力，使其無法被“解降”。

舉個簡單例子，電商在數據處理、渠道互動上等維度上都能對傳統商業形成“降維打擊”，但在用戶體驗、產品質量上等目前還有其做不到的地方。傳統商業應對電商，一方面需升維思考，加強在數據化、線上渠道上的投入，另一方面也可以做足線下體驗這篇大文章，繞開電商的優勢。

可喜的是，許多傳統企業家已經認識到這點，也采用了很好的應對措施。如OPPO應對小米的挑戰；如在淘寶大本營堅持的傳統零售大佬——杭州大廈，最近就陸續推出面向高端人群的“Medical Mall”和面向年輕群體的“運動Mall”，就是在做好做足用戶體驗，用商業的“跨界”來反擊電商的“跨界”。

那么，傳統企業用戶運營的關鍵維度是什么？哪些需要學習互聯網去增強，又有哪些具備獨特性而無法一下子被代替？

首先要學習互聯網的是“數據化“運營，引入“數據”這個維度做好精益化，并為將來的“智能化”做好準備；

其次”場景式體驗“也是互聯網常用的一種武器，通過占領用戶使用場景來控制入口，從而控制商流，這是傳統企業必須守住的一塊陣地。

綜合以上這些因素，我們比較總結出了傳統企業用戶運營的幾大關鍵因素，在此基礎上形成了“以用戶體驗和精益運營”為核心目標的用戶全生命周期運營方法論，下面用四個維度來闡述：用戶階段、用戶群組、交互渠道和體驗場景。

方法論的全貌可參考下圖：

用戶階段

按照全生命周期視角，根據用戶與企業之間的關系和價值里程碑，把用戶劃分成為6個狀態，分別是Stranger（陌生人），Visitors（訪客），Leads（潛客），Customer(消費用戶)，Loyalty （忠誠度會員或粉絲），Advocate（提倡者或倡導者）。

用戶狀態在這幾個階段間變化，形成一個轉化漏斗。同時用戶、會員、Advocate等都會引起下一次交易循環，或是推薦別人交易，從而形成交叉閉環網絡。

企業用戶運營的主要任務就是促進用戶在這6個狀態之間的演變, 而衡量轉化漏斗的質量指標（如漏斗寬度即覆蓋度、漏斗坡度既轉化率、流速既轉化時間等）就構成了企業用戶運營績效的重要指標。

a) Stranger→Visitor

對應傳統的市場營銷階段（現代營銷學認為營銷互動可以發生在于各個階段）。 雙方都在相互了解，主要任務是創造更多機會吸引用戶關注或進店，手段以廣告推廣為主，追求更大的曝光率與打開率。

b) Visitor→Leads

這種場景對傳統企業可能較為新奇，國外有稱之為“inbound Marketing”（集客營銷），主要任務是識別訪客（進店用戶或是關注用戶）的需求點，匹配合適內容，使之從“感興趣”轉化到“選擇”。

以前官網的LandingPage，現在的微名片等都是這個階段十分有效的工具。

當然針對有些行業，如傳統零售，用戶決策過程較短、商品價值較低時，則不需要有Leads階段，往往是直接把訪客Visitors轉化成為Customer。

c) Leads→Customer

對應傳統的銷售階段。主要任務是結單，常見場景是把潛客安排給特定銷售，銷售根據實際情況與用戶互動，完成相關任務，從而實現與用戶簽約。

這個階段常見的運營管理工具就是SFA（銷售自動化）。

在2B的企業中，有些銷售流程非常長，如華為的基站設備銷售，就需要把這個階段進行更為詳細的劃分，經常在其中會增加3-5個子階段，同時有關銷售轉換也有專門的銷售方法學。

d) Customer→Loyalty

這個階段的主要任務是通過提供良好的售后服務和主動關懷，來提高用戶的粘度和忠誠度。

常用的手段是會員忠誠度管理，服務管理等。這也是傳統企業用戶運營可以重點發力的地方之一，以后的文章會有詳細闡述。

e) Loyalty→Advocate

關鍵忠誠用戶往往是企業最有效的口碑傳播者。如何發揮其影響力作用是這個階段的重心。

近年來，隨著內容營銷及社群運營的興起，網紅、大V等影響力運營模式騰空出現，大大提高了品牌的傳播率及轉化效果，同時也降低了運營成本。

將來也許會流行一種商業方式，叫 B2T2C，T是指Talent（達人）。他們擁有豐富的行業專業知識，如汽車達人、美食達人、時尚達人等，可以為用戶選擇產品時提供專業建議，同時也能幫助企業去維護服務基礎用戶。?如何在現有忠誠用戶中發掘培養達人，如何在運營社群時讓達人自覺發揮更大的主動性和影響力，是一個亟待解決的新命題。

用戶群組

用戶群組，就是根據用戶的基本屬性（如年齡、地區、性別等）、需求愛好（如越野愛好、商務功能等）、價值屬性（如高收入人群、常旅客等）、影響力屬性（如KOL等）要素對處在不同階段的用戶進行分群、分組精準管理，運用針對性的用戶策略，合理分配企業相關資源和產品定位。

“千人千面、按需分配”是用戶精準運營的最高境界，而數據化標簽是其十分重要的一個武器。

交互渠道

交互渠道，是用戶與企業之間進行互動的渠道。

這個比較容易理解，也往往成為傳統企業走向互聯網的一條必經之路。但需要注意防止兩種傾向：

a）?重“建設”輕“運營”

企業花了極大的精力去構建自己的官網、官微、微信公眾號等，然后就沒有下文了，豈不知衡量一個線上渠道有效性的指標不是有沒有，而是活躍度。

“一切沒有活躍度的渠道都是浪費”，注意這里的浪費不僅僅是對企業內部資源的浪費，更重要的是指對用戶流量和交流機會的浪費。

b）?重“線上”輕“線下”

以為“數字化”就是線上，忽略線下渠道的運營。其實對傳統企業來說，線下渠道才是生命線，用戶體驗的大部分場景都在線下，同時用戶數據的大部分也來源于線下。

做好線下的“數據化”運營才是傳統企業價值和成功所在。

體驗場景

體驗場景，用戶與企業在接觸點上發生的交互通常都是在一定的時間、空間范圍內，是為了實現某種需求和任務。

隨著互聯網尤其是移動化的興起，場景這個原是電影術語逐漸成為IT領域的熱詞。

畫面感、細節、擬人化、時間、任務等與場景相關的因素也都引入到電商、APP、微信公眾號中。用戶一定是在某個特定的場景中體驗企業提供的產品和服務，企業也是在場景中與用戶互動，收集用戶數據，協調相關資源。

用戶體驗場景的設計和管理有幾個特點：

a)?獨特性：即使是提供同樣的服務和產品，針對不同的用戶、不同的時間點、不同的接觸方式，會有不同的場景，運營措施應該是動態變化的。

舉個例子，在星巴克消費，它有一個標準化的流程，在你點單的時候，收銀員總會問你是大杯還是超大杯（這是星巴克的一種營銷策略，從Tall中杯開始，但首先建議是大杯，網上曾經為此議論紛紛），如果你掃了會員卡，通常會省去被問，因為系統中記錄了你的常用杯型，但若你有快到期的升杯券沒用，收銀員又會提醒你是否要升杯。信息系統、數據、運營策略等與場景的交叉關聯帶來了完美的個性化體驗。

b)?動態性：場景管理離不開對內部資源的協調和任務調度。首先要有流程的標準化設計和管理，但流程是死的，場景卻是活的，是數據動態驅動的，要追求動態場景下的好用戶體驗，要求企業對接觸點上的員工有充分授權，這點“海底撈”就有許多鮮活的例子可以學習參考。

c)?游戲化：既然是場景，就不會是冷冰冰的，一定有溫度、有活躍點、有好玩的、令人叫爽的東西。網絡游戲是場景設計用戶體驗最好的一個領域，把許多網游中的場景移植到日常與用戶運營的環節中會是一個好實踐。

PS.上篇文章《從互聯網企業學習用戶運營（一）——體驗之心：一切從用戶體驗開始 》講了互聯網時代用戶運營之“道”；從本篇開始會陸陸續續與大家一起探討用戶運營的“法”與“術”，希望大家喜歡，希望大家轉發，若有幫助更是我的榮幸。