昨天在逛論壇的時候看見了個有趣的問題：“為什么同工會不同酬”,之前也在很多地方看到過有人討論跳槽工資漲得快的話題，“跳一跳，漲一漲”幾乎成了職場人漲工資的最佳選擇，今天想從管理者的角度來說說這件事。

首先得說“同工不同酬”在企業中是個再普遍不過的現象，而并非企業刻意針對某些員工，造成這種現象的主要原因呢有3個：

?NO.1?標簽化老員工，看不到成長??

“同工不同酬”現象主要發生在新老員工之間，普遍情況是老員工的價值被低估，而這種現象的背后是管理者對老員工主觀武斷的評價造成的（其實，也不局限于管理者，這是多數人的共性，所以人們才總是強調第一印象的重要性）。很多老員工在早期跟創始團隊或老板打天下的時候，是一張白紙或是處于經驗不足的狀態，而他在成長過程中價值和經驗沒有被充分的重新評估過，且他的經驗又局限于這一家企業中，這些因素導致老員工被標簽化，“他當時應屆生進來的，是被我們破格錄取的”、“哎呀，她能力一般的，以前不知道出過多少錯”……事實上，可能那個不爭氣的他、那個錯誤百出的她，現在都已經成為了能獨當一方的人，但公司給這個員工貼的標簽還局限于當年的第一印象，這是老員工價值低的第一個主要原因。

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人才盤點，每年進行員工評估。有人問“結婚以后兩個人在一起最重要的是什么？”有個非常精彩的回答：

盤點人才也是一樣的，要對老員工有一個相對客觀的評價，忘記他是個老人，每一次盤點都把他當成新人來評估，從經驗、能力、文化價值觀、對公司的貢獻值等多個維度進行考評。同時，企業也要意識到自身成長帶來的員工價值成長，比如說去年公司是一個億市值的，而今年公司的市值變成了八個億，操盤八個億的能力跟操盤一個億的能力是不一樣的，要根據企業自身成長來評定老員工的價值。當然還有一個要點就是要重視績效考核，合理的績效管理制度是讓我們看到員工成績的有效工具，這個話題之前說了很多，這里不再累述。

?NO.2?定價也是一門學問??

企業在支付外部進來的新員工的薪酬時，確實會比給原有員工的薪酬體系要高，這個是在所難免的，因為在選擇人才時，對他價值的判定往往是由當時的市場價格和供求關系共同決定的。有個真實的案例：某叫車軟件在蓬勃發展時期，急需運營方面人才，有個在一家中型互聯網公司做運營崗的同學，以2.5倍的薪資跳到了該企業，半年后該企業的整體運營狀況趨于穩定，此時這位同學在原單位的主管也跳槽過來，但是只給到了1.6倍的薪資。是這個主管的能力不如這位同學嗎？并不是。對一個崗位的定價是依據當時公司對該崗位的緊缺性和市場普遍價格來決定的，而且說句實在話，當公司急需用人時，如果提供的薪資不比對方原來的高，那對方為什么要跳槽？

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設計中長期留人計劃。薪資不是人才流動的唯一原因，一個人在跳槽時會考慮多方面的因素，而作為企業為了避免員工這山望著那山高，發生頻繁跳槽的狀況，就應該提前設計好一些中長期的留人、用人計劃，比如說近些年很盛行的股權激勵制度、期權激勵制度。在大部分公司這些激勵制度總是跟工齡有關的，所以公司設置這些類制度來增加員工跳槽的阻力，讓員工能夠沉下心來跟自家企業共同發展和成長。對于一些老人來說，哪怕眼下的工資沒有跳槽來的高，但離開就意味著要放棄原來全部的累積。

?NO.3?用高薪為企業換換血??

在一個環境中待久了，人都難免會陷入思維定式，這個時候引進不同文化、不同背景的新人無異于給企業注入新鮮的血液，多元化的人才組成有利于產生創新的思路和方法，企業傾向于通過引入一些外部的經驗、知識，來促進內部員工對這個崗位的重新思考和梳理，這是個不容易為員工所看見的用人策略。

比如說阿里當年的HR都是本土培養的，后來發現在本土培養的HR都有這么個共性：文化價值觀很好，但是專業度不夠。于是就開始引進專業度高的外部HR來跟本土HR團隊融合，這個時候所引進的人才一定會比原來團隊的工資要高。很多時候老員工看到的是新人跟他做了一樣的事，但是他沒看到新人在做這件事時使用的新思路、新方法、新角度。管理者要認知到這個用人策略的意義，另一方面本土的員工也要清楚公司的用意。

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鼓勵員工去學習、去培訓、去進修，去見更多的世面。讓員工知道如果提升了自己的專業度、見識，同樣可以獲得更高的回報。因為專業度更高，帶來市場的認可度則更高。

好了，希望我解釋清楚了。最后，我想替問題中的那個HR默哀一下，嗯，就這樣！