在接觸很多企業的過程中，發現很多企業家都困惑于這樣一個問題：為什么公司非常重視組織管理和人力資源工作，人力資源部門也算比較努力，但組織管理和人力資源工作就是不見起色？

這其實是個普遍性問題。一般企業會把“矛頭”指向人力資源部門。經常可以看到的現象就是，HR部門的負責人走馬燈似的換個不停。

但問題依舊沒有解決，最終企業發現年初說的要建立公司組織和人力資源管理體系，最后卻花了幾年，也沒有建立起來，而且老是回到原點。

根本原因，其實是企業犯了簡單主義的錯誤，或者說是沒有認識到企業組織管理和人力資源管理工作的系統性。

這種系統性，包括

1.老板、HR、業務部門負責人、財務四個角色在人力資源管理工作中的價值和分工是什么；

2.企業的組織和人力資源管理體系應該包括哪些內容，這些內容之間什么關系；

3.人力資源管理體系究竟包括哪些內容；

4.企業文化和戰略目標是否明確，人力資源體系的方向是什么；

接下來我們就逐一分析。

組建組織和人才管理的關鍵角色

老板、HR負責人、業務部門負責人、財務負責人是組織和人才管理的關鍵角色。任何企業的組織和人才管理工作，都需要從四大角色的角度，審視這個困擾大家已久的問題。

只有從這個視角去審視人力資源工作，才可能找到破解上述難題的對策。

現在各種工作都說是一把手工程。其實，組織和人力資源工作才是不折不扣的一把手工程。

一把手對于人力資源工作的認知，包括他的時間和精力的投入，對于提高整個公司的人力資源管理水平來說至關重要。

看看大家廣為流傳的任正非系列講話，幾乎每一篇，都有至少1/3的篇幅在談組織和人才。

根據經典組織管理理論，最高權力者的短板也會成為組織的最高標準，所以如果老板人力資源管理水平很差，那么公司在這方面的水平最高也就只是老板的水平。

但是很多企業老板在組織和人才管理工作上卻普遍做的不盡如人意。究其原因：

首先，因為人力資源作為生產力要素，它的特征在于周期長，影響因素多，非線性、價值回報很難計算等等。

決不像弄個配方和買臺設備，或者拿下大單，是非常容易衡量價值的。結果就是國內多數企業老板對人力資源工作沒有耐心，雖然內心也渴望建立組織和人才管理體系，但因為看不到短期立竿見影的匯報，導致不認可在人力資源工作上投入時間和精力。

同時，老板們也因為各種原因，確實不得不將自己的時間和精力優先投入在營銷、客戶或者技術研發方面。

最終導致老板們對組織和人才管理工作支持力度不夠，最后做不好也就非常正常了。

其次，因為國內缺乏系統的商業化教育體系，很多老板其實是不具備完整的組織和人才管理知識體系的。

人們對自己不擅長的領域，總是本能排斥的。

因此，老板的最明顯的特征就是不肯在人力資源工作上花時間，甚至沒有溝通的耐心。

通常老板們是這樣的，認為來了個HR負責人就把一切人相關的事情都甩給他（她），自己就可以高枕無憂去干擅長的事情去了。

甚至因為業務部門和老板花在人力資源方面的時間不夠，HR負責人淪為救火隊長的角色。

第三，再從老板們與組織和人才管理工作的普遍關系看。

很多企業如果老板懂HR，他就能招到或培養一個好HR負責人；如果他不懂HR，首先他就無法識別一個好HR負責人。

可大多數民企老板都是銷售、研發、制造或貿易出身，就是不懂人力資源，所以老板根本無法鑒別什么樣的HR是合格的，能勝任工作的，什么樣的HR不能勝任。即使找到一個合格的HR負責人，也不知道如何配合，因為沒有共同的知識儲備和認知。

當然，我們也可以期望HR負責人足夠精明，有能力要求老板和業務部門花時間和精力在人力資源上，有能力讓他們理解人力資源工作方法和內容。

這樣的負責人，其向上管理能力要足夠強，另一方面也要求這個老板和業務團隊非常開明。

可惜這種理想關系，在中國本土企業里是很難得的。

第四，從業務部門領導者與組織和人才管理工作的關系來看，人力資源工作是前置的，其真正的責任主體是各部門和老板，而不是人力資源業務部門本身。

如果業務部門不強力支持，出了問題就直接問罪到HR頭上，問題將陷入惡尋循環。

事實上，如果只有一個指標來衡量組織和人才管理工作有效性的話，這個指標應該是業務領導者管人帶隊伍的意識和能力。

因此，老板不懂的業務部門應該承擔的組織和人才管理職責，普遍的認識是組織和人才管理，尤其是人力資源管理工作是HR部門的事情。

從而導致HR過多的承擔其所不能承擔的職責，并且造成老板和業務部門領導者的職責缺位。

第五，從公司的目標來看，任何公司都要實現商業回報，都要獲得利潤。

組織和人才管理的正是為企業的盈利服務。因此，財務要成為組織和人才管理中的指揮棒，當然，這個指揮棒肯定握在老板手里。

財務要將戰略目標指標化，并成為組織和人才管理的指引。但現實中很多老板，以及財務人員自己對財務的認知都只是記賬而已，不理解不明白財務能在組織和人才管理中做什么。

綜上，對于快速成長的民營企業來說，老板若想打造一支善戰、斗志高昂的員工隊伍，想做好組長和人才管理，首先就需要建立一個以老板為核心，由老板帶領的，HR負責人、業務部門負責人共同組成的管理團隊。

并做到以下幾點：

1.老板必須是組織和人才管理專家。公司要想做大做強，這是唯一的路。

老板們不要再逃避了，很多事情可以讓別人做，但人力資源這件事情，尤其是文化管理和人力資源核心政策，是逃不掉的職責。

2.培養合格的HR負責人和HR團隊。什么樣的團隊是一個合格的HR團隊？

比如，HR管理團隊的思維和能力要符合公司的要求；同時HR的職能要優化，符合公司規模、發展階段、戰略目標、當前管理狀況；HR團隊要具有完善而綜合的組織和人力資源管理知識。

3.公司老板及高層團隊，要非常了解HR作為一種職業，在國內人才市場的狀況，比如國內HR的普遍水平、知識結構、HR能做什么不能做什么，這樣才能在招聘HR時，保持務實的心態，也才能在HR加入團隊后，與HR負責人及團隊有效協作。

很多企業老板，懂客戶，懂市場，卻連自己身邊的HR都不懂，怎么可能和HR建立一個好的工作關系呢。

4.要有一支具有組織和人才管理意識，并具備相應能力的業部門領導者。

企業的業務領導者組織和人才管理意識和能力是怎么樣的，是否合格是一切組織和人才管理制度落實的保障。

當老板和企業開始重視組織和人才管理工作時，需要在下面的幾個問題上形成共識，建立共同的認識和思考：

1）業務領導者是否認清了作為團隊領導的角色，是否建立起了正確的管理思維。

2）是否掌握掌握管人帶隊伍的技能。

3）業務領導者是否具備管人帶隊伍的意愿。

4）HR部門如何提供管理體系的支持，來固化業務領導者在“人”的管理中的時間投入。

5.要培養懂得業務和管理的財務領導者。

企業老板和高級管理者團隊，都要明白財務在組織和人才管理中的作用及價值，明白什么時候需要和財務配合，什么事情需要由財務配合。

6.最后，企業要讓HR和業務管理者，以及財務管理者形成團結的管理團隊。

這個團隊要彼此挑戰、彼此學習、彼此成長，因為他們是組織和人力資源管理的核心參與者。

如果一個企業HR團隊和業務部門領導者之間不和，會成為企業的巨大災難。

企業的老板要重視這個問題，而不是像很多企業老板一樣，在兩者和稀泥甚至默許。

所以，各位學員，如果想做好公司管理，首先要明白企業的組織和人才管理不是一個部門，一個角色的事情，要明確老板、HR、財務和業務部門領導者四個角色的分工和應該的職責，讓這幾個角色都盡到職責。

當然，怎么讓這幾個角色歸位，回到自己的位置上，我們在本章節的后續課程中會詳細講解。

各位學員要系統的學習，從而為組織和人才管理工作鋪平道路。

組織和人力資源管理的上層建設

企業組建起了團結而優秀的核心角色，只是完成組織和人才管理的第一步。

很多企業在推進組織和人才管理體系建設時，會遇到舉步維艱的現象。

因為我們平時過分關注模塊建設，考慮問題“又專又細”，雖然在具體事務上還行，但缺少在全局層面，尤其是從業務出發思考人力資源管理的系統性和綜合性設計，因此面對決策層提出的體系設計和優化問題，總是覺得沒有頭緒，無從下手。

組織和人才管理作為一個完整的管理系統的組成部分，其出發點和落腳點在于推動業務發展和實現企業戰略落地，這必然要求我們要從根本上，進行體系化的思考和建設。

而我們對于體系略顯陌生的原因，恰恰在于我們處理事務的眼光常常聚焦在零散的管理模塊的“一畝三分田”上，沒有“跳出組織和人才管理看組織和人才管理”，就如只有在太空才能窺地球全貌，否則只能看到“那一片山林”。

舉個例子，一家公司在業務拓展過程中遇到了諸多人力資源管理的難題，薪酬發放“拍腦袋”，績效考核“主觀化”，人員培養“沒方向”等等。

公司領導牽頭在人力資源管理領域進行優化和改革，首先重新調整薪酬系統，但發現薪酬沒有考核數據的支持往往難以發揮作用。

于是將關注點又放在考核系統上，但真到新考核體系開始運行時，才發現新的考核體系與員工工作實際脫節，導致怨聲載道。

因此，公司又準備進行崗位分析，重新確定崗位說明書。

一年又一年，工作重點變了又變，但總是無法解決實質問題，結果往往是舊的問題還未解決，新的問題又源源不斷產生，除了勞民傷財，并沒有根本上改善公司人力資源管理的現狀。

這恰恰是目前一些公司組織和人才管理的現狀。

正因為我們將大部分精力放在“管控”設計上，同時，很多企業沒有耐心，或者因為大家都不明白組織和人才管理的全局究竟是什么，因此總會采用“頭痛醫頭腳痛醫腳”的快速療法，但對于體系化的完整建設，要么視而不見，要么故意敬而遠之，局限性和短期性顯而易見。

但如何做好組織和人才管理體系建設呢？是否將原先各模塊的制度和流程重新梳理一遍，匯編成冊就能說優化了組織和人才管理體系呢？并不盡然。

雖然，表面上，組織和人才管理體系設計還要圍繞公司戰略目標、業績管理兩大核心，以制度、流程、表單為主要表現形式。

但在建立體系過程中，全局性、延續性、契合性往往決定著整個生態系統的正常運轉。

“人才愿景和價值觀”是一切的基礎，卻往往最容易被忽視

很多企業重視具體的管理制度或工作規范，卻沒有認真梳理和思考公司的人才愿景和價值觀，因此這個部分就成為我們在進行體系設計時極容易忽視的“關鍵地帶”。

所謂人才愿景，指的是人才未來的狀態，是公司對人才未來的一種計劃，包括對人才的期許、給予的承諾，以及其他設想。

愿景是發展的目標，能夠在員工心中產生強大的內驅力和戰斗力。

愿景也是未來的指引，當員工對愿景產生共鳴時，才會認識到困難和挫折只不過是黎明前的黑暗。

因此，我們在優化組織和人才管理體系時，一定要明確企業內部的人才愿景，明確我們對公司人才未來的承諾是什么？

希望他們達到的狀態是什么？并通過培訓，日常宣講，小組討論、深度訪談等形式，在公司上下對愿景達成共識和認可。

在此基礎上，我們進行組織和人才管理體系設計時，就可以按照愿景的標尺衡量一下，我們的管理措施和方法是否能夠推動愿景的實現，是否是對未來的一種反饋，這有利于我們在全局性上思考人力資源管理體系的合理性和有效性。

所謂人才價值觀，指的是對“人”是非的一種判斷和思維方式，簡而言之就是公司的“人性假設”。

對于“人性”，一般是哲學領域討論的話題，她是一個復雜的綜合體，有著豐富的多面性，不同的價值假設對“人性”有著自己獨特的見解和認識。

在管理學中，對人性假設最為著名的論斷當屬麥克格雷的X理論和Y理論。

X理論即人性本惡，認為人的本性是懶惰的，因此管理需要通過嚴苛的控制手段強迫員工工作；Y理論即人性本善，認為人的本性是具有責任感的，因此需要為人們的工作設計目標，創造環境，給予尊重，以此激發員工的工作動力。

應該說，簡單的對人性做二元劃分并不恰當，但是這給我們的人才價值觀提出一個最基本的要求，即無論何時，請務必堅持你的價值觀。

因為，人是復雜的高級動物，因此其行為表現并非理論上可以預知和判斷，因此在管理中，更重要的并非你取何種人性假設，更重要的是你的沖突和矛盾中要學會尊崇和信任自身的價值理念，只有這樣，人才價值觀才能在人力資源管理體系設計中發揮重要作用，才能站在發展的角度去審核公司人力資源管理制度、流程和規范的適用性。

人力資源管理思想是人才管理的基礎

很多HR對各種人力資源管理工具都相當熱衷，企業在不斷實踐著各種人力資源管理工具包括工作分析方法、人力資源規劃工具、招聘面試工具、績效考核工具等等。通過不斷實踐，在眾多的人力資源管理工具中總能找到一個適合企業實際情況的。

而企業在實際管理中，從最初運用工作分析和職位評估方法解決職位價值問題，到運用平衡積分卡思想解決企業績效管理問題，企業的管理者總是認為，只有用了這些管理工具才能體現自己公司的專業性，并且只有用這些工具，才能管理好組織和人才。

但實際運用中，這些管理工具有成功的，也有失敗的。為什么會這樣呢？

原因就在于很多的工作實踐好像是為了工具而工具，為了人力資源管理而管理。

而失敗的原因一方面是因為在不深入理解企業背景的情況下趕時髦盲目上這些工具而失敗；另一個失敗的原因是各種管理工具都是被孤立使用，單兵作戰，而忽略了組織和人才管理的系統性和體系性。

經營企業就是經營人心，而經營人心就必須做到“懂人、用人、管理人和發展人”。

人力資源管理體系建設實際上也是圍繞“人”而開展的工作。而“人”除了有“軀體”還有“思想”，身體受控于思想。

組織和人才管理體系是圍繞人的“軀體”活動進行的，但只有“軀體”的人力資源體系建設猶如一個人沒有思想和靈魂，在工作實踐中往往會失去目標和方向。

所以開展組織和人才管理體系建設離不開經營人心的“思想”即組織和人才管理思想或指導方針。

思想決定行動，在行動之前先考慮好自己的行動方向和指導方針。

就像軍人出生的華為任正非在企業管理時，會優先花巨資修訂《華為基本法》一樣，縱觀華為的各種人力資源管理體系，它的思想指引全部來自于《華為基本法》中對“以奮斗者為本”的指導思想。

所以華為的人力資源管理才能如此成功，成為HR們學習的楷模。

人力資源管理思想是企業思想文化的重要內容，人力資源管理體系的運用成功前提是企業有清晰的人力資源管理思想。HR們在對企業的人力資源管理思想理解透徹的基礎上再推行人力資源管理體系更容易獲得成功。

所以當我們在人力資源管理建設中，不凡先消化下企業文化中對“人”的思想部分。

轉變組織和人才管理的關鍵思維

轉變思維則涉及到對“人”的重要性的認識。

從1.0版的福特的“我只想雇傭一雙手，但卻不得不跟擁有這雙手的人打交道”，到3.0版的谷歌“高管最重要的事情不是制定戰略，而是找到頂級的人才”，這中間發生了兩次非常典型的轉變。

對企業家來說，最重要的一點要認識到，經營企業就是經營人才。

我們在做課程開發過程中，對企業進行調研，遇到很多企業老板都會說如果三五年前像今天這樣重視人才的引進、培養和隊伍建設，公司的發展就不是今天這個樣子了。

除了轉變思維，作為老板還要提升人才管理能力，掌握實現組織和人才經營突破的六個關鍵點。

我們把它總結為1-2-3：一項核心能力，就是人事決策能力；兩個發力重點，干部隊伍建設和關鍵人才運營；三個組織基礎，人才（供應），激勵和文化。

這就要去，企業的老板要耐心、安心的學習系統的組織和人才管理知識。

別忘了文化的“凝聚和導向”作用

我們在設計制度和流程時，往往會忽略“文化”的內容。文化是一個看似虛幻，但在實際工作中卻能切實感受到威力的概念。

“如同人呼吸氧氣一樣，只有在人們缺氧時，才會突然感到氧氣的重要。

我們對于自己的文化的許多方面都視為當然，只是在與異文化接觸時，才會感到自己文化的獨特之處”。

可以說，不管你說得出說不出你們的企業文化是什么，實際中她就如空氣一樣存在于組織的各個層面。

從企業文化建設的角度講，最重要的就是制度對于文化的體現，尤其是人力資源管理體系，更是重要的文化引導員。

在實踐中，最需令人反思的并非看似不合理的制度，而是若干個與文化相悖的“科學制度”。

在每一個標桿類的管理工具和制度背后，都有一套完整的管理哲學和企業文化作為支撐。

當你盲目地去追求體系科學性而忽略文化適配性時，你的管理制度基本上就會以失敗告終。

因此，我們在設計或是優化人力資源管理體系時，最重要的是思量一下目前制度和流程與文化的契合度，根本上改變制度與文化不符的局面。

文化對于企業而言，具有凝聚、導向、激勵、約束、協調、美化六大功能。

在人力資源管理體系設計層面上，要將文化無縫的契入進去，即通過制度讓公司感知文化，又通過文化讓制度充滿生命力。

因此，我們在具體實施過程中，要常常自省兩者之間的關系。

同時，可以讓公司各層面的員工代表參與到文化的討論、建設，甚至是人力資源管理體系的設計中來。不要小看普通員工在公司管理實踐中的作用，企業家們一定要相信，如果公司信息能夠透明，問題能夠公開，普通員工的決策并非無可取之處。

如果企業的員工都是創意精英，那就大膽的放開你的組織，讓他們更多地參與到如人力資源管理體系設計當中，一會產生令人意想不到的效果。

建立文化，最根本的是厘清企業三大關系

厘清三大關系，是指在企業發展的過程中，要厘清自己與企業的關系、自己與員工的關系、員工與企業的關系。

這三個關系是企業文化的基石，詳細內容我們會在后面的課程中都會細講。

僅以與企業的關系為例。稻盛和夫是大家都非常熟悉的日本企業家，他在自傳中談到了一個細節：在公司發展的初期，員工集體罷工跟他談加薪條件。

在談了三天三夜、擺平了這次風波以后，稻盛和夫悟出了一個道理，公司不僅僅是自己實現技術夢想的工具，也是員工實現自己理想的平臺。

所以，他痛定思痛，把“追求全體員工的幸福”作為組織的核心宗旨。其后的具體實踐，關鍵就在于稻盛和夫重新定義了自己跟企業之間的關系。

當然，我們不是說所有企業都要把員工看得這么重才行，這只是一個實例。關鍵是自己要思考清楚。

把握“當下”與“未來”，兩者之間的平衡，注重延續性

我們在建設人力資源管理體系時，經常會踏入的一個誤區，即僅著眼于當下。

當然，這是一個工作常情，因為我們優化人力資源管理體系的目的就是為了解決人力資源管理割裂和不成系統的弊病，那么自然我們會想辦法解決當下遇到的各種問題。

但是，這種處理方式很容易使人力資源管理脫離業務實際和戰略發展的未來，變成一種“自娛自樂”的形式主義。

我們必須時時牢記“業務是人力資源管理的出發點”。

因此，在設計人力資源管理體系時，我們要注重把握解決當下瓶頸與推動未來發展的有效平衡。

這需要我們具備更加前瞻的視野和預判能力，在現在與未來的穿行中找到合理的平衡點。

在這個時代，一切都在無時無刻的變化之中，今年我們成功的經驗也許就是明天失敗的原因；今天看似無法解決的瓶頸也許一個晚上就變成稀松尋常的簡單計算。

因此，人力資源管理體系也需要保持一定的靈活性和敏捷性，給未來的發展多留一些擴展的端口。

我們在設計人力資源管理體系時，要將未來的發展、技術的進步，甚至是經濟的大勢作為思量的重要因素，在合理解決企業戰略與精準找尋業務難題的基礎上，為公司發展的明天做好管理和人才儲備。

管理令人擔憂的一個問題就是“朝令夕改”，這是典型只考慮現在不考慮未來的惡果。

因此，人力資源管理體系設計要避免這個問題，要注重管理機制的延續性，既能有效解決現實問題又可以指導未來工作，同時還不能與公司總體的管理系統產生分歧。

因此，我們在設計體系時，不妨經常性的停下來想一想，未來會怎樣，我們的擴展口留得是否充足，我們員工的能力和意愿是否敏捷，我們的機制是否簡單快速。

想必未來，只有更快適應、更快成長，甚至是更快預知乃至創造未來的管理生態才有一席之地。

不得不說，設計或優化人力資源管理體系是一個相當考驗我們功力的工作。

她不僅需要我們掌握扎實的理論功底，更需要我們有宏大的知識結構與精準的判斷眼光，這給我們劃出了一條異常辛苦的漫漫長路。

我一直認為，做好這份工作的基礎是一套完整屬于自己的知識結構，在這個結構里，有人生智慧，有哲學方法，有歷史積淀，有管理預言，只有知識具備綜合性，才有可能產出系統性的成果。

管理和實踐永遠是硬幣的兩面，即有區別又密不可分，知識只有轉化為問題的解決方案，才有可能上升到智慧，希望我們所有人都能成為一個有智慧、有格局的人！

構建人力資源管理體系

最后，在我們明確了組織和人才管理的四大角色，建立了企業文化，梳理清楚了人才管理思想之后，我們就可以構建完整的組織和人才管理體系了。

企業里的組織人才管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。

因此，正確的人力資源管理，必須是在組織人才管理體系框架內的分塊管理。

人力資源管理體系的運用意味著HR在遇到人力資源管理問題時會從系統上去進行全面分析、診斷，然后找出全面的解決方法，而不再像過去那樣頭痛醫頭、腳痛醫腳。

這對于企業管理來說是一個很大的進步。時至今日，HR們談到組織和人才管理時，都離不開人力資源管理體系建設。

然而，在人力資源管理體系建設中，同樣會遇到有成功的，也有失敗的。這又是為什么呢？

建立完整的人力資源管理體系，要遵守前后關系原則，大體上可以分為以下十個步驟。

1.建立公司組織架構

要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所采取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標并與之相配套的組織架構。

建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。

2.建立職等表

組織架構建立好之后，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作接口、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。

為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。

因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。

3.編寫職務說明書和完成定崗定編

根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。

再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。

4.建立權限劃分表（工作流程）

根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批準人等。

當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了權限劃分表。

有了權限劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作接口也明確了，各崗位都按權限劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。

5.制訂考核管理辦法

根據職務說明書及權限表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，并考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。

有了考核管理辦法并予以實施，員工工作實績的好壞就一目了然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。

6.制訂人力資源規劃

根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富余，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什么時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。

由此，公司的人力資源規劃就清晰了。

7.制訂薪資制度

通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案。

再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。

8.建立制約機制

在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。

9.建立保障機制

根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。

10.做好培訓及人才儲備

為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升。

因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。

有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓后，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。

當然，上述人力資源管理體系是按照內容分類。如果按照管理體系的價值目標，人力資源管理體體系也可以分為：招人、用人、留人、育人、管控等體系。

但不管如何分類，最終做的內容都是一樣的。

本課程由Ctrlbox可卓軟件與杜山大學聯合開發。