小B是一家公司的銷售工程師。彈性和可以自主的工作時間安排是他當初選擇銷售這一崗位的原因之一。

小B每天干的事情主要有三類：領(lǐng)導安排的，客戶電話來的和自己感覺應該干的。

小B心里對這幾類事情的優(yōu)先級的安排是：領(lǐng)導安排的第一，客戶催的第二，如果有時間，想想還應該干點什么。

每年年初的時候，小B會和公司簽訂KPI。主要的內(nèi)容就是今年應該完成的銷售數(shù)字。

到年底的時候，一翻兩瞪眼兒，按照KPI約定的銷售額和實際的銷售額進行對比，看看是處在哪個分數(shù)段，然后對應得到獎金。

在這一年中，小B的經(jīng)理，老W，會每月與小B開會，看看當月完成的怎么樣，拿到了哪些訂單，丟掉了哪些，是否存在一些問題等等。

每月還有案例分析，看看一些主要的在跟蹤當中的訂單下一步該干點什么。

每周五的時候還有簡短的周會，小B會和老W念叨念叨這周都干什么了，下周打算再干點什么。

時間過得真快，一轉(zhuǎn)眼，小B到這公司也有幾年的時間了。幾年下來，小B的業(yè)績也還說的過去，比上不足但也比下有余，有時比指標完成的少一點，有時多那么一點點。

但是隱隱中，小B總是感覺有點不太對勁，該干的都干了，從來也不主動耽誤事，不論領(lǐng)導安排的還是客戶需要的都快速、優(yōu)質(zhì)的完成了，為什么業(yè)績總是不溫不火，每天都是被事情追著跑呢？

暫且放下不表，說點別的。上一次我們討論了refined，今天聊聊system。

體系是目標導向的

銷售的目標，按照我自己當前的理解就是通過和客戶的共同成長來賣未來。這個認知的建立是通過自己的工作歷程而得來的。

從簡單的關(guān)注所賣的東西，到關(guān)注買東西的人，再到人和人所在的組織的需求，直至今天，為了未來（請參考公眾號里的另一篇文章：將刻意練習用在銷售上）。

如何達到和客戶共同成長賣未來的狀態(tài)，說實話，這是組織的使命。如果當前的組織還未將關(guān)注點定義在此，退而求其次，我們可以將目標放在解決客戶存在的問題上。

所以，在這個語境下，我們討論的系統(tǒng)，銷售管理體系，就是一個保障我們可以觀察、識別、溝通并最終解決客戶的問題的結(jié)構(gòu)。

換句話說，這個體系可以保證我們最終的目標是向著解決客戶的問題與客戶達成共識的方向出發(fā)的，并始終行進在框架之內(nèi)。

既然是銷售管理系統(tǒng)，管什么？

有了目標了，該如何實現(xiàn)？先哲們給了我們很多明確的行動指南。有一句話長期貼在我的筆記本上：

“領(lǐng)先的秘密在于開始行動，開始行動的秘密在于把復雜的大宗任務分解成為可以操作的細小工作，然后開始實施第一項內(nèi)容。”

------- 馬克·吐溫

說白了，就是將目標轉(zhuǎn)化為過程。然后，將過程用明顯的標志物或者標志事件來分段。為每一段設置子目標，隨著子目標的完成來完成總體目標。這與很多成績優(yōu)異的馬拉松運動員采取的策略相同。

這些標志物或者標志事件我們稱之為里程碑。當?shù)竭_某一里程碑的時候，我們宣布某子目標的完成，然后，開始下一段旅程。

那么，過程和里程碑該如何確定？這是個極其個性化的事情。不同的公司應該根據(jù)公司所處的行業(yè)以及公司的現(xiàn)狀來設置。

最關(guān)鍵的，源于對公司內(nèi)或者行業(yè)的最優(yōu)異績效者的觀察。

先將優(yōu)異的績效者的行為模式進行分解觀察，從中總結(jié)提煉出初步的階段和里程碑，然后在公司內(nèi)廣泛的討論，直至確定基本構(gòu)架。

在達成共識后，所有的銷售人員依此構(gòu)架展開日常的銷售活動。不斷的修正與完善，甚至再建新的構(gòu)架。

所以，銷售管理體系，一句話，面向目標，管理過程。

如何應用這個系統(tǒng)？

工具化！我一直有一個簡單粗暴的想法：一切無法建立工具的理念都是耍流氓！靠著宣講、獎懲、溝通、標語、口號等等一切都無濟于事。

只有將理念固化在工具上，最終才能體現(xiàn)其效果。目前市面上的銷售管理工具有很多，可以直接拿來就用的，也可以在此基礎上進行二次開發(fā)，甚至可以直接找一個軟件公司為您量身打造。

總之，體系需要工具來實現(xiàn)，這是我自己理解的最簡單的理念貫徹方式。這也是打破當前普遍的層級結(jié)構(gòu)組織信息溝通不暢的主要方式之一。

把小B晾在那里有一會兒了，現(xiàn)在，我們會過頭來，看看體系或者系統(tǒng)，是否可以解決他的困惑？

一

通過體系，可以減少主觀限制。沒有體系之前，小B如何做事情，主要源自老W的指導和他自己的體會。

這里有幾個限制，其一，老W的水平將限制小B的能力提升。假設老W是個好同志，他愿意將畢生所學毫無保留的交給小B，那么，老W的所學就限制了他可以交給小B的知識或者技能的范圍。

其二，老W的心胸如何？他是否愿意幫助小B提升相關(guān)的銷售技能呢？

其三，小B的學習意愿和學習能力如何？老W的指導，小B能否接受和理解呢？然后，又是否可以正確的實踐呢？

在體系的幫助下，以上的種種問題雖然無法得到根除，但是，也可以在解決的成績達到中等偏上的水平，在一定程度上擺脫了銷售這一過度主觀化的問題。

二

通過體系，可以使得銷售人員方向感增強。在完成銷售的每一步上，體系給出了明確的過程和階段。小B每天的工作內(nèi)容，不再是源自老板的安排，不再是被客戶的要求追著跑，甚至不再是自己拍腦門決定的應該干什么。

體系會根據(jù)優(yōu)先級的計算，給出當前最應該去完成的事項。今天應該干什么，應該達成什么階段性的目標，明天應該干什，一目了然。

To do list源自于固化在體系內(nèi)部的客戶的需求，而不再是各種主觀的隨機性，從而大幅提高了銷售人員的方向性。

三

通過體系，可以使得銷售人員提高行動的有效性。之前，小B對于應該干什么才能更好的提升銷售業(yè)績，主要出自自己的經(jīng)驗和老W的指導。

這種經(jīng)驗有多少是實際有效的？哪些行動最終對結(jié)果的發(fā)生產(chǎn)生了積極的推動作用？哪些行動和成功的相關(guān)性更強一點呢？小B或者老W之前的成功，有多少是源自于隨機性，而被自己誤以為是成功的經(jīng)驗呢？

通過體系，可以在一定程度上，消除隨機性的經(jīng)驗誤導，使得對于每個里程碑的追求更符合客戶的需求。

有一本書叫：LEARN MORESTUDY LESS，中文翻譯為如何高效學習。從英文字面解讀，意思是學到更多，學的更少。

體系的作用也在此。通過完成子目標的里程碑來完成整體目標，將一段時間內(nèi)的努力鎖定在某個子目標上。既避免了銷售人員一般存在的無效浪費的銷售行為，又給予了正確的志向不至于錯過重要的節(jié)點。

四

通過體系，可以使得銷售人員的整體水平在短時間內(nèi)提升較高。在之前的組織中，小B屬于70分，小L干的很好，長期90分以上，但是更多的都是50分左右的銷售人員。

體系通過強制引導，將大家的行為習慣刻意提升至分數(shù)更高的銷售人員的方式上來，先不求神似，形似就能達到80分左右的效果。

學習需要系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。銷售，是知識也是技能，系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化可以幫助銷售人員快速提升，找到方向，在相對較短的時間內(nèi)提升整體業(yè)績水平。

它不是降龍十八掌，打出去就能一招殺敵；

它是俯臥撐，如果每天練，一定會有收獲；

它是概率論，提升的是銷售人員的成功概率！

以上。

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