盡管人們都知道“良藥苦口”、“忠言逆耳”，然而一方面，大部分藥都是普遍藥，而非良藥，很多的言也非多么地良，僅是不壞而言，另一方面要使受言者接受“良藥”、采納“良方”，實際上也并非易事。所以進言者要想自己的提議被采納、應用，并非易事。
在我之前的一篇文章《緣何事后諸葛亮？》里講到，我們身邊之所以有那么多“事后諸葛亮”存在，一個重要的原因是我們的文化阻礙了我們暢快的表達自己的想法、建議，但是實際上這種文化、或者說氛圍在很多很多企業、場合都存在，所以“事后諸葛亮”的內因是我們作為進言者不夠聰明、缺乏智慧……
在企業中，很多時候，企業的中層管理者能夠直接接觸到顧客、供應商及各部門同事，因此他們往往匯總了各路寶貴意見。他們所處的位置利于其判斷某種產品的市場成熟與否，或者提早覺察出某合作項目可能不會成功。但在自上而下的等級制下，他們擔心自己的提議一旦效果不理想，反而引火燒身。出于太多苦衷，他們不得不屈從于上級，并對其想法和關注的問題只字不提。而即使中層管理者敢于直抒己見，仍有大多數人對如何向上級推銷其提議感到困擾。他們很難在公司決策制定初期主自己的提議上升到“戰略”層面；他們甚至無法參與到此類討論。有研究表明，高層領導常常摒棄下屬所提寶貴意見，大部分原因為：如果高管認為這些意見與公司業績關聯不大，就不會給予足夠重視。所以，中層管理者不得不想方設法改變高管的成見，也就是要智慧的進言。
一家能源公司的工程經理，我們姑且叫他小明，想向老板介紹一項更安全、便宜的天然氣凈化技術。如果他的老板，也就是公司總經理沒有一年前選用現行的凈化系統，小明的推薦本該不會太難。可事實是，用小明的話說，這一過程需要“十分小心”。幸好，在過去的幾個月中，出現了不少關于新技術的正面用戶評價，于是小明給總經理和其他幾位高管作報告的時候巧妙提到了這些評價。他還詳細比對了兩種系統，并以兩者在同類工廠中的實施情況為例，進一步闡明新系統可以更高效地去除污染物，而且每年能節約70萬美元的成本。但總經理仍持保留意見，于是小明請了一位老板信任且尊重的清潔能源專家，來講解新技術的優越之處。公司最終采用了新系統。也就是說小明的建議最終被采納了。
基于我的實際工作，我越來越相信同樣的話出自不同人的嘴里，其效果絕對可以有天壤之別的，我常常開玩笑說，同樣給客戶的建議，出自我的老板的口中（老板50多歲，有很多眾所周知的光環）和出自我們口中，效果絕對完全不一樣。所以，作為進言者，我們在勸說上司時可以提供一些背景信息，比如提供個人能力的有力證明，增強自身可信度等，往往就能達到事半功倍的效果。盡管說服上司仍需多方努力，但通過一些勸導方法，中層管理者能夠提高成功的概率。比如前文小案例中中提到的小明，他情商很高，既展示了自己的方案，也沒有公然指責總經理對現行系統的投資失誤，讓其難堪。此外，他還援引同類公司案例作為強有力的，并巧妙借助外部專家來其觀點。
所以，實際上，進言能不能夠被采納，除了希望有一個開明的建議對象（通常是工作中的上級）外，更重要的是進言者自己要懂得技術、方法，能夠智慧的進言。
