自新冠肺炎爆發以來，每個人的認知都在經歷顛覆、反思和重構。在空前的不確定性面前，企業管理者會呈現出兩種截然相反的狀態：有些企業的主要精力用于應對不斷出現的問題，四處滅火；有些企業關注重新反思戰略目標，轉危為機；

每個企業都希望有更多的時間進行系統性思考，但卻總是疲于應付、顧此失彼。

從認知的角度來看，以上兩種情況分別代表了兩種思維：下游思維和上游思維。

如果我們在下游解決問題，通常是亡羊補牢式的被動反應，往往是治標不治本。而上游思維則是主動地“治未病”，從根源上避免問題的發生。在實際的工作和生活中，問題發生后的解決總是立竿見影、清晰明確，力挽狂瀾更能得到外界的認同和感激；而上游主動預防的成果則是問題沒有發生，也就無從評估主動預防的價值所在，即“當你做對了的時候，什么也不會發生”。諸如像新冠肺炎這樣代價沉重的一課，面對變幻莫測的未來，我們最應該學會的就是防患于未然。

但在實際的生活中，這樣的道路卻是困難重重的，對眼下緊急事項的關注是人們思維的默認功能，更多人是在下游徘徊打轉，大多數企業管理者也不例外。

要想向上游挺進，就要走出“隧道”，關注重要但不緊迫的事。用時間管理四象限的方法論來分配日常的時間，就會發現：大多數人的時間主要花在“很重要很緊迫”、“不重要很緊迫”兩類事情當中。而“很重要不緊迫”的事，才是提升持續效能的根本所在--對于個人的學習、健康、人際關系等，對企業而言的戰略制定、人才隊伍建設、產品研發等。如果我們被困在下游，這些上游問題的惡化最終將變成“很重要很緊迫”的問題使得我們應接不暇，陷入惡性循環。

01、企業中上游思維和下游思維

大多數企業管理者處于救火狀態中，管理在降維：高層在做中層的事，中層在做基層的事，有些人甚至沉迷在八爪魚模式帶來的即時成就感中。組織整體向下游滑落的背后，正是系統思維和頂層目標的缺失，以及流程化、制度化的滯后，它最終將導致中層目標和底層目標的沖突，讓更多的問題堆積在下游。管理者不得不事無巨細、親力親為。我們需要做的是重新審視自己時間和精力分配的優先級，細水長流式持續發力，將眼光投向上游，投向系統的改善提升。

在組織戰略層面，“治未病”就是要挖掘現象背后的深層次原因，回溯并審視更高層次的目標。有這么一個案例：一家傳統制造型企業，大量的95后基層員工離職，企業一把手沒有把問題反饋給人力資源，而是親自和每一位離職員工深談，了解背后的原因。他發現，離職原因之一是企業的生產基地大多在四線城市，娛樂生活缺乏。于是他主動在員工宿舍樓里配備了電影院、體育活動中心、電競館，后者后來獨立發展成了新興業務，迅速覆蓋了十多個地市。這就是系統性思維的價值，它跳出了“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的隧道視野，突破了解決內部問題的范疇，催生了新興的業務和商業模式。

在后疫情時代，不論是企業還是個人，韌性越來越重要。個體層面的韌性是組織和社會韌性的基礎。面對疫情給大家帶來的心理沖擊，韌性也是一種上游行動。在企業層面上，組織韌性的打造是一項復雜的系統工程，需要每個人進行認知和行動的自我革命。在這個意義上，上游思維給了我們重要的參考方式，讓我們正視自身的慣性和惰性，也給上游領導者沖破阻礙提供了切實可行的行動指南。改變思維模式是以自我的行為改變為基礎，任何一段經歷若是沒有反思就失去了它的意義。上游行為的努力沒有那么轟轟烈烈，卻恰似靜水流深，卻是讓世界持續美好的力量。比如，你看下面的案例。

02、司空見慣的上游思維和下游思維

有兩名警察，一名警察在執勤的過程中，有一半的時間都是站在一個事故高發區的街角。路過的司機看到有警察在執勤，都是小心翼翼地駕駛。這在一定程度上可能預防了碰撞事故、交通堵塞的發生。另一名警察則在拐角處，以違反禁止轉彎和隨意停車為由沒收車輛和貼條。到了月底的時候，前一位警員在維護公共安全方面做出了更加突出的貢獻。但事實是，只有最后一位警員會得到嘉獎，因為他手里有大量的罰單可以證明他這個月做出的努力。

這就是我們傾向于被動應對的其中一個原因：因為它是實實在在的，下游的工作更加清晰可見，更易于衡量，而上游的努力卻模棱兩可，難以量化。某一天，因為警察的出現使得司機更加小心謹慎駕駛，從而避免車禍和交通擁堵的發生--但其家人永遠不可能知道那個從未出現的結果，警察本人也不會知道。你要如何證明一件沒有發生過的事情呢?身為警察的領導，你唯一的希望就是完好無損地保留撞車事故和貼條的證據，這樣當事故開始下降時，你就能證明自己的努力已經初見成效。但是，即使你信心滿滿，認為自己辛勤地付出有所回報，你依然對自己到底幫助了誰一無所知。你只會在統計頁面上看到一些數字降低了。你的勝利是用數據書寫而成的故事。而故事的主角是那些拯救了無形受害者的無形英雄。

上游行為的迷人之處，在于它能同時反映人性中最好和最壞的一面，選擇上游就是對自主權的一種宣言“我不必受這些力量的支配，我可以控制它們，我也可以改變它們”，這一宣言無形中孕育了英雄主義和傲慢自大的障礙。

03、培養上游思維常見的障礙

我不覺得這有問題

如果根本看不到問題的所在，就無法解決問題。比如在日常的運動中，我們都會聽到教練說這句話“運動過程中受傷是在所難免的”。而大多數的受傷都是訓練不當所致的。

首先我們要有一個共識，運動的目標是使我們變得更加健康、強壯。雖然每個人的身體素質和所采用的運動方式不同，但是動作基本雷同。而不顧具體情況一刀切的運動方式是不可取的。作為運動教練，首先要重點關注哪些肌健最容易受傷，進行力量測試，觀察學員的動作習慣，尋找肌肉間的不平衡點。基于一系列的評估，將學員受傷風險的程度劃分分組，為中高風險學員安排非運動期間的強化訓練，以便針對在學員身上的肌肉警告進行相應矯正。

我們不能坐以待斃，等著壞事發生，而是應該尋找風險的信號，有針對性地采取行動。因為一旦壞事發生了，你將無法把一切恢復原貌。“只要是運動就肯定會有人受傷”這種心態就是典型的無視問題，即相信消極結果是自然而然或不可避免的，超出我們的可控范圍。當我們對一個問題視而不見的時候，我們就會像對待天氣一樣“下雨了我能怎么辦”。

上游思維倡導我們“雖非系鈴人，仍做解鈴人”

這個問題輪不到我來解決

如果沒有人愿意負責這個上游的工作，那潛在的問題也就沒法解決。這種責任感的缺失就是讓我們始終處于下游的障礙之一。即使有能力解決問題的各方都會說“這個問題輪不到我來做”。為什么會出現這種缺少“責任”人的問題，有時是為了追求自身利益，有些是覺得自己不具備資格。

我現在沒辦法處理這個事

當大家都疲于應付諸多問題時，他們就不再試圖解決所有問題了。他們的眼光會變得缺乏長期規劃，變得狹隘，也沒有對各個事項進行戰略上的優先級排序。

人們常說一系列糟糕的決定會使人陷入貧窮。事實上，在這里我們都顛倒了因果關系。貧困才導致了目光短淺的決策。稀缺，讓我們缺乏洞察力、前瞻性和控制力。貧窮的經因削弱了人的精力。當資源稀缺時，每一個問題都是壓力的來源。窮人又沒有辦法用錢來解決問題，生活就像走鋼絲一樣步履維艱。

忙著挖掘隧道，局限于隧道視野的人無法進行系統性思考，他們不能預防問題，只能疲于被動應對。隧道視野會讓你推遲一些重要但不緊急的事情，比如做好產品規劃、做好人才培養、堅持運動、學習......，這些事情被容易被忽視。做這些事的成本近在咫尺，也容易拖延，而收益則似乎遙不可及，遠在隧道的視野之外，所以，人們就總想等到緊急任務都應付完再做打算。其實，緊急的事情是做不完的。一旦陷入無法系統性地解決問題，就會注定陷入被動應對的循環中。這個時候，隧道只會越來越長，視野變得越來越窄。

當有人在最后一刻力挽狂瀾時，給人帶來一種強烈的榮耀感，各種陳詞濫調開始不絕于耳“我們應該為 XXX送上熱烈的掌聲，感謝他幫我們滅火/挽救了大局/幫我們擺脫困境/拯救我們于水火......”力挽狂瀾讓人感覺飄飄然，英雄主義讓人欲罷不能。就像我們身邊的同事，他們似乎真心享受那些在期限之前通宵趕任務的瘋狂經歷。這種對英雄主義的需求恰恰證明了系統故障的存在。

04、誰來為沒有發生的事情買單

被動應對的成功在于問題出現后得到解決。主動預防的成功在于什么事也沒有發生。那誰來為沒有發生的事情買單呢?

這是問題是不是很難回答。其實不然，為上游行為尋求付費模式，無非就是在回答三個問題：代價高昂的問題出在哪里?哪些人具備防御問題的最大優勢?如何激勵這些人采取預防措施呢?

這不正是諸位產品經理正在做的事情么！！！

團結合適的人：找到合適的人組成團隊將問題包圍起來，告知客戶他們問題所在，協助團隊人的努力，防止問題發生；

改變系統：上游行為的目標就是要降低問題發生的概率，因此，每一項工作必須最終落腳在系統性變革上，改變系統就是去改變支配我們的規則或影響我們的團隊文化；

找到關鍵抓手：上游的改變意味著摸著石頭過河，一點點的弄清哪些執行方案是可行的， 哪些是有風險的，哪些是不可行的，以及各自需要滿足的實施條件；

風險預警：預見問題的能力讓我們擁有更多解決問題的空間和時間；

成功標準：謹防三種幽靈式勝利（1）宏觀因素的幫襯；（2）衡量指標與終極使命不一致；（3）衡量指標成為了使命本身；

避免造成傷害：明智的領導者都會試圖預測他們手頭上的二階效應，需要依賴及時的反饋回路作為行動指南；

參考資料

●《稀缺》

●《上游思維》

●《NPDP戰略級產品經理認證》