前段時(shí)間，任老爺子一張打車(chē)的圖片在網(wǎng)路上爆紅，華為一時(shí)成為熱點(diǎn)。想起床頭還有一本《華為還能走多遠(yuǎn)》（余勝海著），便拿起翻了翻。舉國(guó)上下走在號(hào)召企業(yè)要像華為學(xué)習(xí)，好像離我們很遠(yuǎn)，除了作為談資，我們個(gè)人能否從華為這樣一個(gè)傳奇式的企業(yè)身上學(xué)到點(diǎn)什么？當(dāng)然，可學(xué)的東西有很多，只簡(jiǎn)單總結(jié)三點(diǎn)比較實(shí)用的。
一、 ?用正確的方法，做正確的事情
最近在打羽毛球，常常被虐的很沒(méi)自信，找不到原因，以為只是體能和力量的緣故。后來(lái)，大BOSS看不下去，吼了一聲，你的那一套東西全是錯(cuò)的，怎么打？原來(lái)如此，路走錯(cuò)了，再怎么努力奔跑，只會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。華為的與眾不同在于企業(yè)發(fā)展初期時(shí)，任正非就敢于“削足適履”式的管理改革。郎咸平原來(lái)有一句話(huà)說(shuō)的挺好，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)不適合做大。其問(wèn)題的癥結(jié)就在于，粗放式的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下，錢(qián)來(lái)的容易，大多數(shù)企業(yè)更愿意去應(yīng)酬喝酒拉關(guān)系。“大而不倒”直到今天也都是個(gè)難解之題。任正非堅(jiān)信“大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來(lái)低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。因此，自1998年開(kāi)始，華為投入逾10億元，耗時(shí)15年進(jìn)行管理體系變革，走向國(guó)際化，這一道必過(guò)不可。古人說(shuō)的磨刀不誤砍柴工大概就是這個(gè)道理吧。
二、 ?費(fèi)力融入“圈子”，不如專(zhuān)心提升自己
在中國(guó)做生意，關(guān)系真的太重要了。可任正非對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播沒(méi)有絲毫興趣，回避了有利于華為形象的各種采訪(fǎng)、會(huì)議、評(píng)選，甚至連政府開(kāi)展的活動(dòng)也一概回絕。此外，華為一直拒絕上市，他自己也開(kāi)玩笑說(shuō)拖了中國(guó)富豪的后腿。任并不傻，對(duì)他而言，做企業(yè)就是讓客戶(hù)滿(mǎn)意，讓員工滿(mǎn)意。華為的特點(diǎn)之一就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，研發(fā)部門(mén)的老總卻由銷(xiāo)售人員擔(dān)任，看起來(lái)不可理喻，卻恰恰拉近了實(shí)驗(yàn)室和市場(chǎng)之間的距離。快消時(shí)代，迅速生產(chǎn)出滿(mǎn)足大眾審美和消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。再來(lái)看一看全世界獨(dú)一無(wú)二的股權(quán)結(jié)構(gòu)——全員持股，任僅占1.42%。這樣的模式保證了企業(yè)的戰(zhàn)斗力。可這又是需要何等的眼光和胸懷。至于我個(gè)人而言，得到的啟示就是與其費(fèi)勁力氣的去“做人”，不如花時(shí)間去提升自己的價(jià)值。身邊活生生的例子就是劉大神了。埋頭苦干數(shù)年，一朝之間已然成為監(jiān)管統(tǒng)計(jì)專(zhuān)家，是單位的一塊招牌了，無(wú)數(shù)的表妹往上撲啊。嘖嘖嘖……
三、 ?寧愿丑的別致，也別美的雷同
任正非說(shuō)不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)，只有不斷的創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，于企業(yè)于個(gè)人而言，干坐著去談創(chuàng)新都是不過(guò)是在意淫。創(chuàng)新在于大量基礎(chǔ)工作里的持續(xù)積累，在于無(wú)數(shù)失敗后的繼續(xù)嘗試，在于不斷前進(jìn)中的總結(jié)反思。我個(gè)人理解，所謂創(chuàng)新，就是特色。尋找特色，是一條艱苦之路。發(fā)現(xiàn)特色，是一條修行之路。堅(jiān)持特色，最終會(huì)是一條涅槃之路。
