多項(xiàng)目并行的公司，項(xiàng)目獨(dú)立核算，并不簡單，特別是周期長、參與人員多、預(yù)算有限、目標(biāo)是盈利性的項(xiàng)目。
（項(xiàng)目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成——來自百度百科）。
由于各種原因不做獨(dú)立核算，就可能：
1、公司對盈利項(xiàng)目與非盈利項(xiàng)目的把握就不準(zhǔn)確，很多能盈利的項(xiàng)目往往做著做著，就變成虧損項(xiàng)目；
2、項(xiàng)目越做越多，人力投入越來越多、管理難度就越大、凝聚力就越差、客戶滿意度就越來越差；
3、項(xiàng)目之間沒有獨(dú)立核算，項(xiàng)目成員之前相互攀比、不患寡而患不均、造成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就越來越差，最終仍然影響項(xiàng)目的良好交付和客戶滿意度。
老板看到了等等問題，都希望財務(wù)做到各項(xiàng)目的獨(dú)立核算，而不是吃大鍋飯！
然而，項(xiàng)目獨(dú)立核算，不是老板不想做，也不是財務(wù)不愿意，更不是項(xiàng)目經(jīng)理不配合，因?yàn)槠渲械碾y度，讓大家愁眉不展，裹足不前：
1、各項(xiàng)目相互借調(diào)人力資源。一方面人力成本的數(shù)據(jù)要盡可能保密，不能公開核算，一方面人力資源的成本分?jǐn)偂r間分?jǐn)偟茸龅骄珳?zhǔn)核算，是個難題。
2、各項(xiàng)目難易度不一樣，例如：所涉及的行業(yè)領(lǐng)域不一樣、軟硬件資源的投入不一樣、人力資源的投入不一樣、外購物資不一樣、解決方案的應(yīng)用廣度和深入不一樣，項(xiàng)目規(guī)模不一樣，應(yīng)用的技術(shù)不一樣、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)不一樣所造成的、實(shí)施難度不一樣等等，造成項(xiàng)目之間的可比性難以評估。想到這些，想要做項(xiàng)目獨(dú)立核算，真是夠復(fù)雜，夠頭痛。
3、項(xiàng)目經(jīng)理的時間投入到客戶溝通需求、技術(shù)及業(yè)務(wù)難題的解決、資源的管理、提升客戶滿意度的種種事務(wù)當(dāng)中，對復(fù)雜的財務(wù)核算不敏感，或并不關(guān)注。
4、項(xiàng)目核算的難度本身就很大。例如一次的差旅同時解決好幾個項(xiàng)目涉及的分?jǐn)偅灰婚g宿舍住著不同項(xiàng)目的人員涉及的場地租金與水電費(fèi)的分?jǐn)偅灰粋€客戶可能同時在做好幾個項(xiàng)目，銷售經(jīng)理的客戶關(guān)系維護(hù)費(fèi)用的分?jǐn)偅缓笄诠芾砣藛T的費(fèi)用分?jǐn)偅粡S房辦公室等裝修成本如何分?jǐn)偟礁鱾€項(xiàng)目；人員培訓(xùn)費(fèi)用產(chǎn)生的效益是長期的，但當(dāng)下在項(xiàng)目上產(chǎn)生的培訓(xùn)費(fèi)用如何分?jǐn)?.....等等這些不勝枚舉。
5、項(xiàng)目管理部更多關(guān)注項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度，對項(xiàng)目成本的管控，只關(guān)注到人力的成本，對項(xiàng)目涉及到的成本，如差旅成本、設(shè)備的成本、硬件成本、客戶關(guān)系維護(hù)的費(fèi)用、外購的軟件等不關(guān)注，沒有時間及精力去獲得數(shù)據(jù)并核算準(zhǔn)確。
但是多項(xiàng)目同時運(yùn)行，不做到獨(dú)立核算，就會出現(xiàn)一系列管理上的問題：
1、團(tuán)隊(duì)成員無成本意識。按項(xiàng)目計劃來推動項(xiàng)目，可以看得到項(xiàng)目延期的時間，但并沒辦法一目了解地看到，項(xiàng)目延期給公司帶來的成本負(fù)擔(dān)。團(tuán)隊(duì)成員仍然全力以赴地滿足客戶的需求，但感受不到公司的巨額負(fù)擔(dān)下面可能是項(xiàng)目的巨額虧損。
2、項(xiàng)目經(jīng)理無盈利的意識。沒有核算數(shù)據(jù)，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目是否盈利沒有概念，于是就不會關(guān)注，久而久之就沒有盈利的意識，但到最后，盡管項(xiàng)目虧損嚴(yán)重，項(xiàng)目經(jīng)理仍然要為項(xiàng)目成員爭取項(xiàng)目獎金。
3、銷售經(jīng)理跟蹤項(xiàng)目管理的難度很大，客戶關(guān)系維護(hù)時往往滯后。沒有獨(dú)立核算，就沒有項(xiàng)目預(yù)警機(jī)制，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目虧損時，再讓銷售經(jīng)理做客戶關(guān)系，往往為時已晚。
4、人力資源招聘需要無法評估。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理提交招聘需求時，提供的信息只有項(xiàng)目工作量巨大與當(dāng)下現(xiàn)有人力投入不匹配的數(shù)據(jù)，但這些新招聘的人員需求，是否可以通過跨部門調(diào)配、對本項(xiàng)目成本的負(fù)擔(dān)造成多少，人力資源經(jīng)理也難以評估。人力成本就非常容易失控。
5、沒有項(xiàng)目獨(dú)立核算，項(xiàng)目申請的行政福利，作為行政部門及財務(wù)部門，只能憑感覺、憑項(xiàng)目經(jīng)理的施壓而批復(fù)，這種盲目又進(jìn)一步增加了項(xiàng)目超支的可能性。
6、沒有項(xiàng)目獨(dú)立核算，項(xiàng)目中的問題，就不能精準(zhǔn)地暴露出來。各部門各級管理者都能感覺到問題，但問題根源在哪里，如何解決，便成了不解之迷。
7、各部門之間的權(quán)責(zé)劃分存在很多灰色地帶，造成各部門之間相到扯皮。例如沒有“項(xiàng)目階段性庫存余額”或稱“項(xiàng)目訂單余額”、“銷售庫存余額”的概念（"項(xiàng)目階段性庫存余額"指項(xiàng)目已按合同完工，但客戶仍然未驗(yàn)收的情況；銷售庫存余額是指項(xiàng)目已由客戶驗(yàn)收，但發(fā)票還未開具的情況。當(dāng)項(xiàng)目已驗(yàn)收、發(fā)票已開具，就成為“應(yīng)收帳款"了。），這些權(quán)責(zé)應(yīng)收項(xiàng)目負(fù)責(zé)，還是由財務(wù)負(fù)責(zé)、還是由銷售負(fù)責(zé)、售前負(fù)責(zé)或由分管的副總負(fù)責(zé)，不得而知。
8、不能獨(dú)立核算，最大的問題是造成老板的決策無依據(jù)。哪個行業(yè)值得精耕細(xì)作、哪種類型的項(xiàng)目應(yīng)該是公司長期發(fā)展的而當(dāng)下值得虧損投入、哪些領(lǐng)域值得加大投資等。這些決策都只能拍腦袋。
要克服以上困難，我們看看阿米巴經(jīng)營會計中項(xiàng)目如何核算，及核算的難點(diǎn)。
稻盛和夫的經(jīng)營模式中，關(guān)于阿米巴的會計系統(tǒng)，通過統(tǒng)一的“單位時間產(chǎn)值“”單位時間核算值”，來體現(xiàn)每一位員工的對公司的貢獻(xiàn)，從系統(tǒng)的設(shè)計方法論上，就保證各個項(xiàng)目之間的可比性。有可比性了之后，項(xiàng)目的獨(dú)立核算，才顯得有意義。
但對于多項(xiàng)目的阿米巴核算表，需要的數(shù)據(jù)包括銷售收入、總費(fèi)用、投入的人員、總時間等信息，如何才能獲得科學(xué)合理的數(shù)據(jù)，并做出有指導(dǎo)意義的”單位時間核算表”呢？對于這個問題，探討如下：
單位時間核算表需要的數(shù)據(jù)有：
1、銷售收入，包括外部銷售、內(nèi)部銷售、內(nèi)部購買。（內(nèi)部銷售及內(nèi)部購買即是劃分為上下游的工序的阿米巴之間的內(nèi)部結(jié)算。）
2、總費(fèi)用，包括項(xiàng)目相關(guān)的變動費(fèi)用（如原材料、配件費(fèi)、人力成本）、項(xiàng)目相關(guān)的固定費(fèi)用（如場地租金、設(shè)備租賃、水電費(fèi)等。）
3、投入的人員，包括：正常人員、增援人員。
4、總時間，包括正常時間、加班時間、增援時間、分?jǐn)倳r間。
一、項(xiàng)目收入的核算難點(diǎn)
1、項(xiàng)目的外部銷售。
如果是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)直接與客戶簽單的，則按實(shí)際簽單金額計為外部銷售。項(xiàng)目部門產(chǎn)生的 商務(wù)支出，需要計入項(xiàng)目部門的費(fèi)用。
在大部份情況下由營銷部門向客戶簽單并交給項(xiàng)目部門去完成交付的，則項(xiàng)目部門不存在外部銷售。
2、項(xiàng)目的內(nèi)部銷售
這涉及到項(xiàng)目的內(nèi)部銷售定價的問題。
從阿米巴經(jīng)營會計的角度，項(xiàng)目在公司內(nèi)部交付給下一道工序，即銷售部門。項(xiàng)目的內(nèi)部銷售指項(xiàng)目與銷售部門的內(nèi)部結(jié)算金額。這個數(shù)據(jù)如何計算，才算合理呢？
一個項(xiàng)目的利潤，在內(nèi)部結(jié)算時，留多少給銷售部，剩余多少給項(xiàng)目部，才算合理呢？
以上核算，對于多項(xiàng)目的銷售來說，是個難題。故而，在剛開始導(dǎo)入的時候，以財務(wù)核算的全公司平均的“單位時間核算值”，作為各阿米巴在建立《單位時間核算表》的參考，從而可以倒推出，銷售部門的內(nèi)部購買金額：
銷售部內(nèi)部采購=外部銷售-（全公司平均單位時間核算值 * 銷售部投入人員總時間）-銷售部固定費(fèi)用-銷售部變動費(fèi)用。
銷售部門的固定費(fèi)用，包括銷售人員的固定工資、固定福利費(fèi)、配備的固定資產(chǎn)、辦用公品、勞保用品、易耗品、預(yù)算范圍內(nèi)的差旅住宿等費(fèi)用。銷售部門的變動費(fèi)用，則包括銷售人員的提成傭金、超預(yù)算額度的差旅住宿費(fèi)、客戶拜訪費(fèi)用等。
銷售部的內(nèi)部購買金額合計=項(xiàng)目的內(nèi)部銷售金額合計
（備注：當(dāng)公司成立獨(dú)立的售后部門時，還要考慮售后部門的成本與內(nèi)部結(jié)算的費(fèi)用）
二、多項(xiàng)目并行的費(fèi)用分?jǐn)偟碾y點(diǎn)
1、分?jǐn)傇瓌t：誰使用誰負(fù)責(zé)；誰受益誰負(fù)責(zé)
2、分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)：
2.1 按流動資金占用比率分?jǐn)?/p>
2.2 按勞務(wù)費(fèi)用占用比率分?jǐn)?/p>
2.3 按員工人數(shù)占用比率分?jǐn)?/p>
2.4 按場地面積占用比率分?jǐn)?/p>
由于《單位時間核算表》中，并不包括勞務(wù)費(fèi)只核算人員的投入時間（正常時間、加班時間、增援時間、公攤時間），不需要擔(dān)心由于薪酬保密而造成的各個項(xiàng)目的人工成本核算的大難題。故而轉(zhuǎn)移了項(xiàng)目成員在薪酬攀比方面的機(jī)會和人員流動的風(fēng)險。
而時間方面的核算，很多企業(yè)已經(jīng)通過工作日志的方式，每天記錄各個人在每個項(xiàng)目上的投入時間。從而做到精確核算項(xiàng)目的人員投入時間。
三、盈利部門與非盈利部門劃分的難點(diǎn)
項(xiàng)目型公司的阿米巴組織劃分，即如何區(qū)分項(xiàng)目型公司內(nèi)，哪些部門是盈利部門，哪些是非盈利部門，這會直接影吶到，項(xiàng)目獨(dú)立核算的方式。由于這是根據(jù)公司所處行業(yè)、當(dāng)前經(jīng)營狀況等的不同而不同。以下先舉例，將售前、項(xiàng)目、銷售列為營利部門，其他，包括項(xiàng)目管理、新技術(shù)研究部、研發(fā)部、IT部門、售后（客服）部門為非盈利部門的情況。
最后，重點(diǎn)探討， 項(xiàng)目獨(dú)立核算只是方法，不是目的。
1、對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，要充分考慮項(xiàng)目所產(chǎn)生的無形資產(chǎn)的價值。項(xiàng)目的沉淀與積累后，項(xiàng)目中的發(fā)明、新技術(shù)應(yīng)用、創(chuàng)新、版權(quán)等項(xiàng)目過程中形成的無形資產(chǎn)，可能是支撐公司生存的核心。
2、對于周期特別長的項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、人員的穩(wěn)定性等顯得尤為重要。阿米巴的導(dǎo)入，不是急著進(jìn)行項(xiàng)目的獨(dú)立核算，而首先在于哲學(xué)系統(tǒng)的導(dǎo)入，阿米巴經(jīng)營組織的導(dǎo)入。要想使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有活力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個人必須認(rèn)識到自身的職責(zé)，并且懷著必定達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)烈使命感。通過倒金字塔型的組織架構(gòu)，由命令型組織轉(zhuǎn)向服務(wù)型組織，賦權(quán)服務(wù)式組織，形成主動創(chuàng)新型管理的組織模式。
3、由于阿米巴模式下的項(xiàng)目獨(dú)立核算，不核算勞務(wù)費(fèi)用即人工成本，當(dāng)項(xiàng)目的“單位時間核算值”變動的時候，要充分考慮，不同崗位級別、技術(shù)水平的人員組織結(jié)構(gòu)的變動，造成的影響。同時，勞務(wù)費(fèi)用的高低，與人才的素質(zhì)相關(guān)，人才的競爭力又直接決定了企業(yè)的競爭力。
4、項(xiàng)目的獨(dú)立核算，仍然要圍繞著客戶滿意度來進(jìn)行。在經(jīng)費(fèi)最小化，時間最短化方面，并不能犧牲客戶的滿意度。通過阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的導(dǎo)入，全體員工都能樹立成本意識，為提高本項(xiàng)目的附加價值而竭盡全力。在附加價值的提升中，逐漸形成高收益的企業(yè)體質(zhì)。
5、項(xiàng)目管理過程中，導(dǎo)入阿米巴系統(tǒng)以成就一套良好的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，即提升人才開發(fā)能力，培養(yǎng)造就高層次創(chuàng)新型人才，著力創(chuàng)新人才培養(yǎng)體制和模式，努力建設(shè)有利于創(chuàng)新型人才發(fā)展的人才考評體系，建設(shè)人才激勵保障機(jī)制等，以成就強(qiáng)壯生命力的企業(yè)。
（謝謝閱讀！）
