2013年，原來相機行業的龍頭老大柯達，提出了破產申請，而曾經手機業巨頭諾基亞，也曾一度跌落至破產的邊緣。為什么曾經的行業巨頭變得如何沒落？短短幾十年，行業巨頭就已更換其他公司？
內田和成在《規則顛覆者》中指出：“隨著其他企業的加入、市場的逐漸成熟，競爭環境的不斷變化，過去被認為理所當然的商業模式行不通了，新的競爭正在醞釀當中。而許多企業由于無法應付這種變化，被市場所淘汰了。”
在過去，與照片相關的行業包括制造和銷售膠卷的膠卷生產廠家、制造和銷售相機的相機生產廠家、沖印商品以及用于整理和保存照片的相冊生產廠家等，各個環節分工明確，行業之間是合作而非競爭關系。
然而隨著技術的進步，這條業務鏈發生了天翻地覆的變化，數碼相機的發明直接導致了柯達的破產、廉價打印機的出現沖擊著沖印店、而智能手機的出現帶來了顛覆式的創新，不僅能拍照、存儲、打印，還能分享到朋友圈。
內田和成把這類現有行業帶來新的競爭規則的企業成為“規則顛覆者”。而《規則顛覆者》這本書運用了全新的考察視角和分類方法，幫助讀者明白規則顛覆者的競爭策略，為自己的企業找到前進的方向。
書中內田和成把“規則顛覆者”分為四種類型。
1、 流程改革型
通過改造工作流程及現有價值鏈，向消費者提供新的價值，例如亞馬遜的網上書店。
2、 業務創造型
通過新的盈利模式來提供前所未有的產品或服務，例如共享單車。
3、 市場創造型
盈利模式沒有改變，但能提供新的產品或服務。例如許多服裝實體店，推出搭配師幫你挑選衣服的服務。
4、 秩序破壞型
開創了新的盈利模式，例如手機游戲替代了游戲機。
關于這4種類型，內田和成還分析了他們各自的特色及成功的關鍵，同時還針對不同類型給出相應的應對策略，想詳細了解的朋友可以翻看原書。
現實中，許多企業認為創新很難，總是盯著企業自己內部的價值鏈去改變，而許多顛覆式的創新則是從行業業務鏈中去改變的。內田和成在書中提到：“人們不僅要看到企業內部的價值鏈，還應看到把相關企業也涵蓋在內的更大的業務鏈。”
只有關注了整個業務鏈才有可能開創新的盈利模式，搶占市場。而對于消費者來說只要增加了便利性或是消除了現有的不便性，能為消費者帶來價值的，消費者都樂于接受。
那么如何重塑業務鏈才能開創新的盈利模式？
內田和成在《規則顛覆者》中給出了具體的方法。首先先畫出自己行業所在的業務鏈，其次從終端消費者開始解讀業務鏈，追溯上游的功能和流程。
同時用兩種視角來觀察。
1、 主體改變，則提供價值發生改變。
主體如何改變？此處的“主體”是指企業自己的立足點，即立足何處發展事業。可以試著把本企業定位在更靠近消費者的地方，將其視為經營戰略的起點，考慮企業面對的是哪些消費者。
作者舉了一個銀行的例子，銀行的目標是為了提供便利的金融服務，方便那些不愿意專門去各個分支機構辦理業務的消費者，所以他們積極增加ATM機的數量，遍布在各個地方，而該家銀行就能作為“銷售代理”收取相應的手續費。
2、 方法改變，則提供價值發生改變。
改變方法，就是改變盈利模式。
Hello? Kitty的形象，現在已經被我們大家所熟知。但設計開發Hello? Kitty的公司曾一度低迷，不過自2009年起，又變成了收益較高的公司。
他是怎么做的？
轉變的契機是經營模式的改變，由原來的直營模式變成授權模式。而他授權的方式也比較特別，一般在對外授權的時候，很多公司是會嚴格限制形象設計的改動，而這家公司允許一定程度的修改，而這個策略卻帶來了很好的效果，擴大了品牌的影響力。
這種方式，越是知名品牌、獨家擁有的配方或是技術、越難以模仿的資源，越有效。
俗話說：“規則是死的，人是活的。”如何改變現有規則，從消費者角度去思考，任何一家企業都有可能是行業中的“規則顛覆者”。
