又到了一年一度的總結實現，我想大家都應該忙著總結今年的成果，做了哪些功能，服務了多少的用戶。我們回頭來看自己做的功能時，是不是會感覺做了很多，卻感覺又沒有太多的成效；服務了用戶，卻僅有那么千八百人，是自己能力問題，還是資源問題，甚至是該功能就是個偽需求，做了無法解決實際的問題。

我們面臨什么樣的問題，就該思考解決對策，并將至反映到產品規劃當中。那么到底什么是產品規劃，又該如何去做產品規劃，今兒我們來說說這個話題。

一、產品規劃不是功能規劃

老板曾經和我說，你做的都是功能的規劃，沒有太多的意義，你這個功能就是做到極致，沒人用也是白費。他說這句話的意思，并不是為了打擊我，而是在告訴我要把經歷投入到更上層次的工作中去，而不是拘泥于這一個小小的功能模塊。

可是當時的我還不能理解，認為產品規劃，就是構架產品體系，然后每個版本實現其中的某幾個功能，逐步迭代，直至完成所有的功能。現在看來實在是可笑，因為我依然在做這種功能上的規劃，每個月要實現幾個功能，或是配合運營、銷售，完成了幾個功能的活動推廣，就算自己的考核目標達標。

可這真的是我們想要的產品規劃嗎？一直去規劃做什么，而不是實現某一個目標。當然也不是說功能規劃不對，功能規劃是產品規劃的有形體現，沒有功能產品規劃是不能落地的。

二、產品規劃不是管理需求

產品規劃是指產品規劃人員通過調查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產品的遠景目標（Vision）以及實施該遠景目標的戰略、戰術的過程。

上面是百度來的產品規劃定義，其核心就是能夠更深層次的了解產品。但是了解產品是一個很抽象的概念，我們怎么去了解，或是了解到了某些內容，怎么形成合理的規劃呢。

舉個例子，我們大概率都是一個或幾個功能的產品經理，很難能夠負責起一個全量的產品，或是一條很完整的業務線，也更多的是在某個階段達成什么樣的目標，實現哪幾個功能。就這一個功能，我們說要做到行業第一，它根本不現實，別人看看就能抄過來，關鍵是你背后的那一套打法。

現在我問，你做完的產品規劃，別人抄一遍會用多久，別人投入1000W做推廣，能不能把你干死，你這個規劃，能給自身產品帶來多少的轉化和利益。

我捫心自問，是做不到的，因為我把這項工作，認定是管理層需要來做的，我這一個功能無足輕重，我的調查和了解更多是從自身出發，用戶提到的需求，通過版本迭代，逐步實現。

這也不是產品的規劃，是管理需求。

三、產品規劃是逐步漸進的一個過程

我問一個做了8年的產品專家，你是怎么做產品規劃的，產品規劃是不是一個目標，大家朝著這個目標前進，比如可量化的達成千萬的日活。

然而他并沒有回復我，而是轉給了我一篇文章。說實話，這篇文章我覺得很水，但是人家是產品總監，我想我們的思考層次是不一樣的，才會造成了理解上的誤差。

我們都是從非核心功能開始起手的，完善功能、完善業務邏輯、達成產品目標，然后會接手一個全新的項目，這時就要開始產品規劃了。

規劃要圍繞著用戶，然后產生業務，繼而產生商業價值，形成市場上的競爭力。

我們需要做的就是，能夠提前的預估這一套流程，并圍繞這個流程建立打法（要資源）。就比如用戶的體量和實際的需求，如何知道用戶的盤子有多大，就需要我們各位使出各種神通來盡可能的預估，這就是我們鍛煉產品規劃的必經之路。

我做過一個產品規劃，負責一個功能模塊，預計每日可以有500人使用，每日產生1000條數據，所以制定了大約半年的產品計劃，更新了大致6個版本，并為之建立了一套完整的業務流程。但是沒有商業價值，在市場上的競爭力也略顯不足。但是最后沒有達成目標，原因是業務流程不夠簡化和清晰，用戶認知度不夠，而且主要沒有形成系統的打法，執行力不足。

我也覺得，這個功能即使我理解的在深入，也無法作出創新性的突破，而且該功能也不是公司產品的業務核心，所以可有可無。因此，在產品規劃中，不會繼續深入下去。

好了今天的分享就到此結束了，喜歡的同學，可以加我，注明來源哦～