首先的問題：為什么管理良好的企業會失敗？（哪怕是技術領先、也獲得了下一個成功技術的技術基礎）
成功企業所面臨的：
1.聽取客戶的意見
2.大力投資客戶希望得到進一步改善的技術
3.爭取更高的利潤率
4.以更大的市場、而不是更小的市場為目標。

破壞性技術破壞了市場的價值主張。

多S形的交叉發展和迭代。

破壞性市場技術原則：
1.企業的資源分布取決于客戶和投資者
2.小市場并不能解決大企業的增長需求（小米這種就是不斷地進去小市場）
3.無法對不存在的市場進行分析
4.技術供給可能并不等同于市場需求（競爭會改變用戶最初對產品選擇的標準）

HOW?
1.分割將破壞性技術交給專門的獨立機構
2.為失敗做好準備
3.不要寄希望于技術突破。

市場的規律：
從硬盤、挖掘機、胰島素、汽車、摩托車、剛鐵舉例
一開始都是低端、低利潤、小市場的領域，隨著下級市場的行程壟斷，自然而然向上級更高利潤、更大規模的市場侵入，逐漸淘汰原有的企業。

Part 2 管理破壞性技術變革
1.資源依賴性
2.小市場不能解決大企業的增長需求 >>> 看不上
3.破壞性技術的用戶和應用領域未知，存在風險。
4.一個機構的能力 與 一個機構其中人的能力 不是一個概念，他的能力體現在其流程和價值觀中。
5.技術供應可能并不等于市場需求

第五章.把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構

創新和資源分配：資源分配和創新是一個硬幣的兩個方面，只有那些得到了足夠資金、人員支持和管理層關注的項目才能獲得成功的機會。

昆騰：5.25寸到3.5寸轉型的時候，幾個員工離職，以80%控股的方式，支持獨立公司，成功轉型。

第六章：如何使機構與市場的規模相匹配
*引領領導性技術可能不具有決定性的意義
大企業 股價 保持 增長率 需要更大的基量 40億美元的20% 8億，但可能整個新興市場都沒有這么大的規模。
如何應對市場規模和增長率的問題：
1.試圖改變新興市場的增長率，enlarge scale
2.等到市場已經出現，定位清晰，有一定規模后再進入。
3.將破壞性技術進行商業化推廣的職責交給規模足夠小的機構（子公司，收購）

蘋果的 Newton 平板失敗

第七章：發現新的市場

第八章：如何評估機構的能力和缺陷
機構能力框架：資源 流程 價值觀

流程：a.正式的、明確的定義、清晰的記錄 b.非正式的:隨著時間推移行程的習慣性工作程序和方式（也是文化的一部分）

面對具有市場破壞性的小企業搶占新興成長市場，大企業由于前面所說的幾個原因，受限于資源、流程，常常會拱手相讓。

創業型企業缺少資源，但創業型企業的價值觀就是為了小市場量身打造的，小企業的成本結構能夠包容更低的利潤率，它們的市場

能力的轉移：初期關鍵員工、隨后就是看公司的流程（麥肯錫：每年幾千個優秀員工入職，幾千個離職，但是依舊很高質量地工作：不依賴資源）

面臨變革思考的問題：
1.是否具備所需的資源
2.現在的流程和價值觀是否具備？（這是很難得到答案的：否定目前運作良好的流程）

第九章：產品性能、市場需求和生命周期
性能過度引發競爭基礎的變化，一旦對容量的需求得到滿足、其他屬性的價值便開始顯現（比如說現在的手機：硬件不再是王道、UI設計、用戶體驗、生態成為用戶考慮的重點）。
3.5寸的硬盤容量價格比5.25寸高25%，可用戶還是會選擇。
一旦某一項特定的屬性達到了所需求的性能水平，用戶便不會再像以前那樣愿意為該屬性的持續改善支付溢價（拼硬件的傻逼之處）

會計軟件的啟示：專業軟件會更加專業（高端市場），小白軟件（現在各種在線文檔之類的）會從普通消費級市場入手，慢慢滲透高級市場。

成功的戰略和錯誤的戰略？
成功的戰略基于一個共同的特點：深刻了解客戶的需求曲線和技術人員的供給曲線。

第十章：案例？
電動汽車產業
什么樣的機構適合破壞性創新：
1.設立獨立的分支機構：小的收益，對于小機構也是「大」的影響。
2.培養對失敗的正確態度，變通地看待失敗（允許小范圍的失敗）。
3.不要有來自母公司過大的壓力。

第十一章：創新者的窘境：概要
1.技術發展和市場需求存在（尷尬的）差異
2.創新管理反應了資源分配流程
3.面對延續性技術和破壞性技術。
4.能力是在企業所面對的價值網絡中形成，更加細化
5.信息只能通過對市場和產品進行快速、低成本和靈活的創造性嘗試才能逐漸累計起來。
6.采取一成不變的技術戰略是不明智的
7.市場準入和市場流動會遇到強大的壁壘，小型新興企業所能獲得的最有力的保障，就是做一些成熟企業不會去做的事情。