創業不易，踩了很多坑，犯了很多錯，但不后悔。咱們直接開門見山逐步剖析：

一、時間線梳理

4月17日樂園試營業-五一開業活動-五月常規投放-六一兒童節活動-七月常規投放。

廣宣費用包含5個大渠道累積超100萬費用。

A.4月17日樂園試營業

開業活動重點做了公眾號轉發可免費入園體驗一次的活動，以及10萬預算的開業慶典，當時受限于團隊能力跟人力問題，在隨后的跟蹤動作上沒有到位。

有幾個點需要反思：

1.免費體驗的流量沉淀沒有做好，當時沒有做強制關注公眾號這一重要的動作，導致當時接近10萬的流量沒有有效留存。

2.開業活動后奠定了樂園三個主賣點：38000㎡室內樂園/21個主題場館/330個益智玩樂項目，但是因為整體運營承載力的問題，沒有為高峰期應急冗余能力做伏筆，導致樂園為后面一系列節日活動的口碑發酵埋下了隱患。

B.五一開業活動

4月17日后至五一開業活動，經歷了五個大渠道全覆蓋式的廣告轟炸，這段時間的經歷最值得深思。

從廣告效應上來講，整體的廣告投放策略沒有大的問題，但是在精細化投放上，提升的空間巨大。

當時投放渠道包含線上小紅書種草，抖音KOL探店種草，今日頭條信息流廣告，廣點通廣告（微信朋友圈及公眾號卡片），線下主要為分眾傳媒電梯廣告。費用線上線下各占一半。

1.礙于客觀條件，當時小紅書及自媒體文章的投放，在口碑宣傳上，因為事先沒有做好側面數據量化的預設，也留下了不小的遺憾。小紅書方面，當時題材選取方向，親子類目的占比過少，導致整體種草方向有些許偏離。從抖音后續常規化運營的數據反饋可以看出，當時應該更多的請小孩子出鏡，以寶媽的視角引起共鳴，同時積極為微信端口跟抖音端口的官號導流，也許整體投放會更有價值。

2.同樣礙于客觀條件，頭條及騰訊廣告投放也沒有做到有效的數據管理，但得益于乙方的專業度，沒有出大的差錯。而在廣宣材料的投放上，與小紅書及自媒體的專業采風出現了斷層，因為創意的問題導致當時的數據并不是非常出色。廣告的素材采風，當時如果能從線下的投放中，勻出2-5萬的預算請更專業的團隊，做更專業得加工，整體效果可能會更好。

3.分眾傳媒的投放，在當時看來是一個穩妥且正確的選擇，但我認為預算占比過大，60多萬的電梯廣告，起到了多少效應，從后面的口碑反撲來看，有點不值得。如果抽出一部分預算，用作后續的客情維護費用，是否效果會更好呢？舉個例子，第一部分的20萬結合團購平臺做好流量置頂跟口碑發酵；第二部分的20萬做好內部服務提升的獎勵政策；第三部分的20萬追加為市場的活動預算，在五一后結合常規活動讓利給消費者，并為品牌形象提升做助力，是否效果會更好呢？

4.在自媒體文章內容上面，整體方向對了，當時如果能在每個文章加入帶參數鏈接，做一輪數據記錄，根據數據反饋調整精準投放的人群，同時配合口碑發酵，也許整體營銷效果能更進一步，這也是一個小的遺憾。

總得來說，當時整體的投放是比較沖動的，著急的。我們的準備工作太不足了，在當時預算那么充足的情況下，也許我們省一點，保留一點革命的火種，會不會后面可以做的更好呢？從這幾個月既定的事實上看，我們團隊在口碑提升和服務意識提升上的經驗太薄弱，才會導致整個五一開業活動后，口碑沒有形成有效的正循環。服務行業，顧客是上帝，這是鐵則。我們把顧客當成了塑料上帝，這樣的傲慢給我們狠狠的上了一課。

當99元吸引過來了挑剔的上帝時，商家就不要想著他能在你這里心安理得得消費起1000元。價格錨定心理，你出什么價，后續復購的范圍波動是不會太大的，這個基礎的認知，在當時我們定價99元門票，再定價199元的門票來說，是非常反人性甚至是有點愚蠢的。

C.五月常規投放

五月常規的投放聚焦在了99元年度卡倒計時及老會員分傭銷售上。在整體營銷戰略上看，這個模式對于短期回款是沒有問題的，但錯過了寶貴的修煉內功的時間。

服務型崗位跟銷售型崗位最大的區別是什么？我的理解就是平衡用戶利益跟用戶體驗。

重銷售一定會輕服務。一旦目的太集中，考核員工標準的方式過于單一，很多服務就會變形。

在這個階段的投放，在數據上是沒有問題的，甚至是可喜的。但是站在整個項目的角度看，我們為期一個月為樂園積累重要口碑的階段直接錯過了。在當時的定價策略上，如果放棄199元的年度卡，保持住99元的錨定價，拿出一部分的預算去做團單的沖銷讓利跟二銷場景的提升，是不是會更好呢？

另外當時在現場關于石頭剪刀布的活動，有效數據反饋是多少？參與人數多少？因參與而帶來的復購效應是什么？為之增加的正向體驗跟口碑有多少？沒有運用量化思維，這個效果是不清楚的。

更重要的是，從五月份開始，我們的樂園運營，核心競爭力是什么？是靠服務，還是靠其他市面上不能體驗到的原創內容，這個都要打一個問號。這里有一個關鍵點，就是初創品牌樹立時，他的記憶點是什么？

讓世界變得更好玩兒，這個并不是記憶點，這個是愿景，是口號。

我們樂園很大，我們樂園設備很多，這都是我們的主觀判斷，這不是消費者買單的決勝手。

那記憶點到底是什么呢？

根據有限的反饋，樂園好玩兒嗎？目前從各大口碑平臺上的評價可以看出，我們離非常好玩兒還比較遙遠。

平臺的口碑占比，目前好評比是3：1。也就是平均4個評價里面，就有1個評價是中性甚至是偏低的。

而從小程序后臺數據，我們發現老會員到店率從最先開始不足60%，一直持續上升到80%以上，側面也說明了我們的口碑傳播，已經在走下坡路。這也間接導致了，后面的拉新成本越來越高。最終愿意常來樂園玩的，是那些周邊5公里內，對游玩體驗要求不高的非高價值用戶。

D.六一兒童節活動

從六一當天人流量突破了五一當天的記錄來看，至少在廣宣上，我們的工作是在及格線以上的。

但是從定價翻倍，六月中下旬流量斷崖下降開始，我們在整體戰略上都犯了很大的錯誤。

一線員工的持續培養不足，同時失去性價比的光環后，場館的負面體驗持續產生帶來的口碑斷崖式得下滑，這都是非常沉痛的經驗教訓。

當時核心層就我們是否應該被客戶反饋牽著鼻子走這個點，有不同的爭論。襪子事件起碼在最終的評判結果上來看，我個人認為是埋下了一顆小小的地雷。當然，這于資本運作或銷售結果導向來說，無關痛癢，只是在做好經營這一件事上，我心中難以茍同。而六月份，一線的戰士因為連續作戰，心態已悄然發生變化。

E.七月常規投放

七月開始出臺了以裂變和噱頭為主的231元年度卡票價定制政策，事實證明了這又是我們一次不自量力的嘗試，這個嘗試成為了后面場館運營下滑的導火索。

七月之后，設備損耗接連上升，因為票價的飄忽不定，還有口碑的搖擺，導致拉新困難。銷售地毯式的地推，付出了血淚，最終以不理想的結果告終。

但所有的情況，其實都是一環扣一環的。

五月如果能做好員工的服務培訓，真正做到能讓樂園的體驗和服務媲美海底撈這類成熟的企業。（雖然高層覺得海底撈的服務不屑一顧，事實證明這也是一種盲目的自大，我們的服務，做得遠不如海底撈。）

我們在設備維護上沒有形成有效機制，沒有成立專門的效驗部門，且部門的工作匯報及考核，不夠積極透明，導致后面員工惡評事件層出不窮。

而在常規宣傳上，我們的宣傳始終是不夠慢熱走心的。在內容輸出上面，過于強調利益化。樂園好玩，好玩的點究竟在哪里，如何放大，運營方沒有給出有效的支撐，沒有把一線的炮火聲據理力爭的反饋至決策層，相反把這個問題直接拋給了媒體部，本末倒置。

二、一點感悟

整體項目經營上，宣傳與現場的運營是割裂的，不融合的。事實上，放大體驗，放大客戶互動，締造因為好玩而產生的故事。在這點上本應該群策群力，但是怎么最終都變成了媒體的擔子呢？

因為公司特殊的組織框架，各部門之間的有效互動比一般的創業團隊少了很多。SOP標準的制定，薪酬績效的制定，管理框架的因地制宜，團隊的氛圍打造，都有不同程度的遺憾和不足。很多拋出的問題，在修正和落地時都沒了聲音。產品-運營-服務-市場-銷售的聯動并不順暢。間接導致了整個系統應對高峰期能力不足，低峰時成本又過重，從而風險暗涌。而如今，革命火種已在風中飄零，手上子彈已經盡數打光，而支援還不知何時出現。

縱觀整個項目，很多問題并不是單一的問題，很多優化也不應該是單一點的優化。

遺憾的是，我只能從熟悉的領域進行反思，但是還有部分不熟悉的領域，比如設備運維，比如整體的經營管理，比如跨部門的協同責權界定，新戰術試錯的有效反饋機制，甚至是決策層的管理哲學。值得思考的東西實在太多。怎么樣才能做的更好，而我的同仁，又有多少人做到了我這樣的反思。他們的初心還在嗎？我心里沒底。

要知樂園這一項目非細川，力挽狂瀾仗要人。項目是好項目，走到今天這一步，如果不是方向的問題，那就一定是人的問題。樂園的經驗無疑是寶貴的，因為這是真金白銀砸出來的教訓，相信對任何創業者，都有警示作用。洋洋灑灑幾千字，回想每個奮斗的過往瞬間還有伏案努力的畫面，心中熱血還在，但總意難平。

與人不求備，檢身若不及。縱使歲寒途遠，此志應難奪。加油吧，路還得繼續走才是。