我負責凡菲的跨境電商項目到今天，已經三年多了。
以前有句話是這么說的，“跨境電商的風口上，豬都能飛起來”。
前段時間，我們在上海拜訪了一個辦公園區里的3個同行企業，年銷售都在1-2億，只用了一年多的時間就做起來，其中一個創始人是90后，另外2個也不過85后。
現在傳統外貿轉跨境電商非常“急切”，重提舊話，不是想大家都去做風口的“豬”，事實已經驗證，搞不好會摔得很慘。
所以這篇文章既不是潑冷水，也不是來鼓動大家，而是想站在一個比較客觀的視角帶大家看看跨境電商，觀全局，謀定而后動。
跨境電商平臺生態鏈情況
亞馬遜：成熟的平臺，真正的用戶至上、產品為核，給優質的產品、優質的賣家流量。傳統外貿因為供應鏈上的沉淀、擅長打磨產品、服務好老客戶，在這個平臺特別有優勢。經營亞馬遜，供應鏈先行、精簡SKU、打造精品，是主旋律。
速賣通：前期沒有設置準入門檻，能拿到貨源就可以在速賣通上，以低價銷售、大量重復鋪貨獲取流量，產生交易、賺到錢。2015年底到2016，速賣通從C2C轉B2C：清理大量資質不符及不愿意轉型升級的C2C賣家。
這個過程中，平臺流量曾出現斷崖式下跌，但競爭對手減少了，留下來的賣家分到的流量整體是拉升的?，F在有些人覺得它聲勢不如以往，看不上這個平臺。我反倒覺得這是一個絕佳的機遇，大量的“散戶”倒下，必然有規模賣家起來——阿里一慣原則：每個行業每個細分類目去打造金牌賣家。
（插播：凡菲跨境部門，招聘招亞馬遜、速賣通運營，2年以上實操經驗，符合條件者文末留言，我們會一一聯系哈。工作地點杭州，福利待遇嘛，聊聊就知道有多好喲。）
Wish：如果你的產品特別少，SKU不多，然后你又不想拓品類。這個平臺我建議你先不要碰。
因為你的對手會用幾十、上百個賬號、幾千個、上萬個同類SKU包圍你。整個平臺都是拼命開賬號、擴品類、重復鋪貨的打法，要么被“同化”要么自動出局。傳統外貿老實做產品的人，不適應這個平臺。
eBay：最早的跨境電商平臺，廉頗老矣，部分品類流量尚可。
其它新興平臺：新平臺往往意味著新的市場，新的流量。如果你在老平臺站穩了，過去開發的很多老產品，不妨再刊登到新平臺。我們會發現，最后在老平臺，我們是不斷的產品迭代+老客戶，穩住大局。而在新平臺，新產品+新客戶，成長會很快。
獨立官網：當你在亞馬遜或其它平臺上，把品牌打造出來的時候，你可以把流量引到這里。有自己的家和租房子住，在安全感上是2個完全不同的體驗。不過不建議你花大量的資金來推廣獨立站，引流成本太高，轉化一個客人你要花20美金，燒錢的項目。所以你要明白，獨立官網是標配，但不是重點。
什么條件決定你做或者不做跨境電商？
1、你只是“眼紅”了，想賺一把。那我勸你“懸崖勒馬”。因為你賺不了，基因就不對！
之前我們在天津走訪，聽過這樣一個真實事件。一傳統企業女老板參加了一場免費的招商大會，聽人說在日本寵物用品很好賣， 當下馬上開了平臺賬號，發了一個柜出去，現在不知道有沒有清理掉.....
對于傳統外貿來說，你要知道跨境的方向在哪里，要往哪里走，需要多長時間，達到什么樣的效果。你要知道，什么樣的團隊配備，什么樣的組織架構能撐起這么一艘大船。老板沒有這樣的眼界和意識，團隊沒有做跨境的基因，都不要開始。
2、傳統外貿老板自己去做跨境通常沒有好結果。（這個話題大家可以在評論區探討下）事實上老板只能做這么幾件事：
01）培養一個年輕人，信任他、支持他——你不能否認跨境是85后甚至95后的天下。
02）老板可以只“學”不做：要懂跨境是怎么一回事，能和這個負責人對話，能把控其中的風險。懂得給跨境團隊匹配需求，并知道這個需求是合理的；給考核指標，要求定期復盤，在經營上把脈糾偏，但不用介入運營上的大小事情。
03）以父親一般的沉穩、果決來訓練這個負責人——教會他決策、管理、眼界。在這些維度更高的層面去塑造他，培養、復制一個合格的企業經營者。
03）以母親般的耐心和包容，來呵護他——接受失敗的概率和可能，調和年輕團隊之間的矛盾和糾紛。比如你的供應部負責人和跨境部負責人產生產品供應方面的分歧是很正常。作為老板應該幫助團隊建立對彼此的耐心和包容，讓包容的文化從老板身上嫁接到團隊身上，根植其中。
04）充當“宰輔”的角色——老外貿通常是這個行業頂尖的產品高手。有十幾年甚至二十年以上的沉淀。知道自己的產品在哪些市場暢銷、這些市場的客戶群體偏好什么樣產品風格，該如何去設計和優化產品。尤其很懂怎么在保證產品質量的情況下，把最具成本優勢的產品推送給跨境電商。
通常，供應商不想和跨境電商打交道，但絕對不會不理相交多年的老外貿。所以想要后端穩、不出岔子，還得靠老板先帶著、盯著?；蛘咧概筛呤纸o跨境負責人。
舉個例子，我們一個供應商曾經因為貨交不出來，我們一味“逼”他們想辦法解決。結果對方也生氣了，結局就是“互懟”，啥也解決不了。這時公司的老外貿一出馬，有商有量馬上給解決了。跨境電商的小年輕可能前方打仗很在行，但商場交際、人情往來，真的不咋樣。剛性有余，柔性不足。
3、以上是認知和組織上的準備，接下來我們要講規劃的事情：
選品：剛開始公司可以根據傳統外貿沉淀的數據，精選部分產品，提供給跨境部門。電商團隊一般會從物流考慮、盈利考慮、拉動銷量等多個維度來初步評判一款產品是否會是“潛力股”。為了杜絕不必要的麻煩，老板要么自己上負責后端，要么選擇一個和跨境項目負責人秉性相投的產品高手來作為彼此的搭檔。三觀不和，氣場不一都走不到一塊。
打法的設計：選品的同時，跨境電商部門就要明確做哪個平臺，中期、遠期目標是什么，怎么去推進。會有什么樣的困難、需要哪些方面的支持，多少資金預算。這是我們稱之為方案或者預算表的東西。
傳統外貿老板除了讓跨境負責人熟悉產品，還要讓他做這么一個詳細的規劃及進度推進表，然后再來評估、調整。企業經營上比如說風險意識的建立、比如說管理、用人，你還必須能帶著他往前走。企業經營老板在行，跨境運營年輕人在行，這2者都是跨境需要的。最后要融到一處。
風險了解及預防方案：在每一個平臺運營會有哪些風險。在某個市場銷售該注意什么？包括產品質量標準、知識產權相關、用人問題以及稅務問題，都是外貿企業老板在啟動跨境項目時必須要和跨境負責人達成共識的，并做好預防方案的。重點關注知識產權、稅務、庫存及資金。
比如說跨境負責人說我們的產品一定不能侵權，傳統企業老板對產品對這個市場熟悉，你就要給這個保證。再如庫存問題，老板放權給跨境負責人運營，但你不能盲目給備一大堆的貨在那里，然后賣不出去，讓老板買單。很多東西都是相互的，前端和后端要完美嫁接和組合。
為什么上海的這些年輕賣家能輕松過億？
他們是典型B2C思維：發現熱銷——馬上跟進銷售——快速成交——產生效益。
選品上：客戶導向思維，只要客戶需要的我都可以賣，多類目去運營。這意味著，客戶群沒有特別限制，什么都可以賣，成交概率高。
運營上：幾十甚至上百個賬號、成千上萬個sku，重復鋪貨到平臺，搶流量。
組織架構上：標準化SOP設計，提高組織能力，降低個人能力要求，快速復制。
他們把一個店鋪的流程切塊標準化，細化構建出十幾個精細部門。做到每個員工都只做一件事，大大降低人員的能力要求，比如一個員工就做一件事情——不斷上新，還量化了指標，一天100個sku。
因此只要有人，他們就能堆項目、堆銷售額，再通過量化的考核指標、激勵制度，甚至不要利潤以銷售額為唯一獎勵指標，驅動各個子團隊在最短的時間內把銷售額拉起來，快速驗證某個項目行或者不行，不行就砍掉，連人和產品都換新的。他們試水時間是非常短的，組織效率是非常高的。出效益很快。
物流上：大部分產品是現貨采購、然后空運直發給國外個人或者小B買家。訂單交付短、頻（量小次數多）、快，現金流周轉迅速，容易錢生錢。傳統企業做一筆訂單的時間，跨境電商已經給供應商下了N次單，給客戶發了N批貨。他們不斷成交、成交，有成交就有收入。每次賺得少，但同一個周期賺的次數多，銷售和利潤自然就超過了我們。
我們用B2B的思維做B2C，不能快速賺錢但很穩
和上海大賣們最大的一個區別。我認為傳統外貿轉向跨境電商，還是用B2B的思維來做B2C——即我們有什么賣什么，這種產品導向的選品思維，某種程度上框住了我們。讓我們接觸的客戶限定在某一個群體里，面窄了，成交的機會就少了。
B2B的思維是一定要把供應鏈基礎打好，再推產品，也決定了我們項目的時間被拉長，資金投入是長線的。
有些全新的產品從研發開始就占用資金。乃至包括，為了讓用戶有更好的購物體驗，我們先備貨到海外倉，再開賣。雖然實現了本土發貨，但我們的資金更多地被套在了庫存上，周轉率并不高。所以我們要正視我們這種模式并不是快速賺錢的。
當然，我們也要很清楚自己的優勢。
我把上海賣家以及深圳很多大賣嘗試的這種多品類模式，稱為“橫向去破”。把我們傳統外貿轉跨境，根植于已有供應鏈深耕的做法，稱為”縱向深挖”。
橫向去破有一個缺點：面太廣——供應鏈匹配不上來——服務能力差——新客好做，老客難留。所以要不斷靠上新產品去堆新客戶，一邊堆一邊流失。當老客戶被“虐”光時，瓶頸就出來。
這時候，傳統外貿進來，我們對產品，對供應鏈非常擅長。會把老客戶維護得很好，形成自己的“護城河”，最終把來不及轉型的橫向賣家干掉。速賣通的轉型已經證明了這一點，平臺升級、消費升級、用戶升級，淘汰粗放型賣家是趨勢。所以橫向賣家最終也會回歸到“縱向深挖”。
我們一定要“攻克”的地方
“我一定要弄好供應鏈，才去開發一個新的產品、一個新的市場”，這是我們B2B去做B2C現有的，同時也一定要攻克的地方。怎么說呢？
01）跨境電商變化非常之快，如果你想搶占不同的坑位，是不允許你一個產品線做好了，再換另一個產品線的。或者一個產品線失敗了了，再換另一個。像上海賣家這樣，去鋪面、把客戶基數做大，更讓容易成功。
我們可以不用鋪得那么廣，適當從一個細分類目擴到相關的其它類目，多個項目同時推進，提升成功概率。所以客戶端這里是講概率的，你要先設計。而后端是講標準的，你要堅持去整合匹配，提升服務能力。
02)B2B的思維是求穩，習慣馬上計算盈利、利潤。這會讓我們不敢適當放手一搏。但像上海賣家那樣用前端拉后端，其實是最快的——能快速驗證這個品類行不行，做不做得起來，不行馬上砍。
如上文說的，他們通過只考核銷售業績，并進行獎勵，來驅動團隊全力以赴，以在最短時間內見到成效。其實他們是犧牲利潤換時間。我們B出身的人，學一下C出身的人的“大膽”“無畏”不一定是壞事。只要庫存風險可控，前期不賺或者部分虧損推動項目快速試水，也正確可行。不然如果你的對手搶在前頭了呢？
03)我們自己的組織效率一定要高，人要驅動起來。量化考核也好，激勵制度也罷，一開始就應該制定完善，數先立。用前端拉后端沒錯，但是組織效率不行，我們知道也是驅動不了的。
04）現在大家都喜歡談M2C，工廠到客戶，但我不這么認為，其實還是B2C擅長銷售，M2C擅長產品。如果你是工廠，做不到直接到客戶，那你就抓B端賣家來為你服務。未來趨勢還是B2C去整合工廠,你可以順應趨勢?？缇畴娚特浲ㄈ蚴呛荛L的鏈條，找準定位，選擇大于努力。
（完）
