01
阿米巴模式是日本經(jīng)營四圣唯一健在者，稻盛和夫所創(chuàng)的經(jīng)營模式。稻盛和夫創(chuàng)建了兩個(gè)世界五百強(qiáng)企業(yè)，京瓷和KDDI，并使日航扭虧為盈，確實(shí)是企業(yè)經(jīng)營界的牛人。
阿米巴模式是指將大的組織分為小的獨(dú)立經(jīng)營體，通過與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營模式。
阿米巴模式的本質(zhì)是“量化分權(quán)”，或者叫“內(nèi)部市場化”。
稻盛和夫發(fā)明了阿米巴模式后，在京瓷中推行，據(jù)說使得京瓷歷經(jīng)4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，現(xiàn)在也是很多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的目標(biāo)。
02
設(shè)計(jì)阿米巴系統(tǒng)要注意的幾點(diǎn)。
第一，內(nèi)部定價(jià)的管理體系。要實(shí)施阿米巴模式，就必須有個(gè)類似國家發(fā)改委價(jià)格司的機(jī)構(gòu)，盡量公允的給每個(gè)部門的服務(wù)定價(jià)。這也是一些西方管理學(xué)家對(duì)于阿米巴模式的批評(píng)，是基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的偽科學(xué)。
第二，單位時(shí)間的合算制度。每個(gè)職能部門都有了成本、收入和利潤的概念后，要懂得把利潤平攤到總工作時(shí)間上，計(jì)算每人每小時(shí)創(chuàng)造的部門利潤，并把這個(gè)單位時(shí)間利潤作為核算指標(biāo)。這其實(shí)就是用某種方式的人均利潤。
第三，哲學(xué)共有的獎(jiǎng)勵(lì)制度。單位時(shí)間利潤指標(biāo)并沒有和員工的獎(jiǎng)金掛鉤，稻盛和夫認(rèn)為這樣做會(huì)主張員工的利己之心，然后阿米巴都去爭搶資源。阿米巴要有利他之心，關(guān)注哲學(xué)共有的公司整體效益。員工收益和公司整體收益掛鉤，而并不是完全與阿米巴的績效掛鉤。這樣不會(huì)出現(xiàn)公司虧損，而有的阿米巴卻拿到利潤獎(jiǎng)的尷尬局面。
03
阿米巴模式實(shí)質(zhì)就是內(nèi)部服務(wù)市場化，把每個(gè)職能或業(yè)務(wù)獨(dú)立成為經(jīng)營實(shí)體，按照一定規(guī)則對(duì)各個(gè)經(jīng)營體的服務(wù)或產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，各個(gè)經(jīng)營體之間的業(yè)務(wù)上下游或者服務(wù)支持關(guān)系按照價(jià)格進(jìn)行虛擬結(jié)算，最后每個(gè)經(jīng)營體有相應(yīng)的收入和利潤。
阿米巴模式對(duì)經(jīng)營體的劃分，首先是經(jīng)營體之間的結(jié)算價(jià)格，可以以市場價(jià)格作為參考，如無參考可以內(nèi)部商定，最后由企劃部門定價(jià)。在實(shí)施中，如果內(nèi)部結(jié)算價(jià)格過高，有時(shí)可以過激的直接采用外部供應(yīng)商的服務(wù)，倒逼內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量提高，降低成本。內(nèi)部虛擬結(jié)算是不同于財(cái)務(wù)核算的方式，一般會(huì)建立內(nèi)部結(jié)算中心，形成一套內(nèi)部報(bào)表。對(duì)于服務(wù)價(jià)格，通過計(jì)算全部服務(wù)時(shí)間和收入、利潤，來考核每個(gè)經(jīng)營體的人均收入和人均利潤，從而能夠?qū)T工創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行內(nèi)部比較，尋找效率低的部分。阿米巴模式還能夠是大組織內(nèi)部的小組織負(fù)責(zé)人都能夠以經(jīng)營思維進(jìn)行思考，有利于人才的培養(yǎng)。
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