本周書籍：《執行：如何完成任務的學問》

作者：拉里·博西迪(Larry Bossidy)&拉姆·查蘭(Ram Charan)

本系列為讀書筆記，僅作為書中重點收錄并簡要評價。全書讀后感請見《執行力是個偽命題》

小結：要素二是說需要在組織建立起一種整體的氛圍和文化，重點是要改變人們的“信念”和“行為規則”，而方式則是需要將業績表現與獎勵聯合起來、進行積極坦誠的溝通，形成公司自己的“社會運營機制”，最后強調領導者要為此負責。

第二部分：執行的要素

要素二：建立文化變革的框架

1.運營型文化

●大多數進行文化變革的企業之所以失敗，原因在于它們沒有成功地將文化與企業的實際業績結合起來。

●只有當目標是執行的時候，文化變革才有可能真正實現。這種框架其實非常簡單，根本沒有必要事先研究任何復雜的理論或進行繁瑣的員工調查——所需要的就是改變那些能直接影響企業效益的員工行為。首先你應該清楚的告訴人們公司的目標是什么，然后你會與大家討論實現這些目標所應當具備的條件，并把它作為指導過程的一個重要環節。一段時間之后，對那些做出貢獻的人進行獎勵；如果他們沒有實現預定目標的話，你應該對他們進行更多的指導、取消獎勵、調換工作崗位，或者是讓他們離開。在這個過程中，你實際上就已經為自己的企業建立了一種執行文化。

●一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和。許多決定改變一個組織文化的人通常首先會考慮要去改變該組織中的價值觀念。這種觀點是完全錯誤的。價值觀是組織當中一些基本的原則和準則，比如說誠信或對客戶的尊重，這些更可能需要強化，而不是改變。

●能夠影響到組織具體行為的信念更需要改變。這些信念的形成因素有很多，比如所接受的培訓、個人經歷、對公司未來的理解以及他們對領導言行的觀察等。只有當這些因素發生變化從而使人們相信他們以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他們的行為才會發生真正的改變。比如，如果員工相信做好做壞的結果沒有什么區別，就不會努力去追求更好的表現。

2.將獎勵與業績直接聯系起來

●行為變革的基礎是把員工的業績與獎勵直接聯系起來，并使這種聯系變的透明。它可以告訴組織中的人們哪些行為是被重視和尊重的。

●很多領導者會毫無原則地對員工進行獎勵，也無法取消獎勵或對業績不佳者進行懲罰，結果整個組織陷入混亂。

●對員工進行評價的過程必須非常客觀公正，評選的標準也應該建立在客觀的行為和業績標準上。

●無論是用什么樣的獎勵方法，目標是一樣的：獎勵系統必須帶來正確的結果。在評定時，不能把數據作為惟一標準，還應該考慮到人們在工作中的具體行為。（結果+行為考核）

●將獎勵與業績直接聯系起來是建立執行文化的必要條件，但不是充分條件。

3.執行文化的社會軟件

●公司有自己的“硬件”和“軟件”，“硬件”包括組織結構、薪酬設計方案、獎勵和懲罰、財務報表設計及現金流控制制度、內部交流系統、權力分配等；“軟件”則包括價值觀、信念及行為規則，以及其它一切非硬件的東西。硬件和軟件結合，形成了社會關系、行為規范、關系權力、信息流和決策流。

●軟件的一個關鍵部分就是社會運營機制，包括一些正式或非正式的會議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件交換——任何可以對話的地方。要想成為一種運營機制，必須滿足兩個條件：它必須是全組織范圍內進行的，必須打破部門和工作流程、等級以及組織內外的界限；其次，只有在持之以恒地實踐社會軟件的行為和信念的情況下，社會軟件才會真正發揮作用。在彼此相聯并評估和薪酬系統聯系起來以后，社會運營機制將共同成為我們所謂的“公司的社會運營系統”。這種運營系統將對企業文化的形成帶來直接影響。

4.積極開放的對話的重要性

●如果公司內部無法進行活躍的對話——通過開放、真誠和輕松的方式討論當前的實際情況，就不可以建立一種真正的執行文化。這種對話可以使組織有效的收集信息幫忙做出正確的決策，并且能夠激發人們的創造性。

●活躍對話的前提是對話者必須解放自己的思想并坦誠相見。大公司不能直接面對現實的原因常常在于他們的談話是無效的，真正重要的是對話的質量。

●對話的目標是要大家提出不同的觀點，對每種觀點的利弊進行分析，然后以一種坦誠的態度對這些觀點進行總結。

●如何引導人們進行開放式的談話呢？首先應該從高級領導層開始。

5.領導者的行為將決定其他人的行為

●衡量一個企業文化變革的最有效的尺度就是該企業領導者行為和企業業績的變化。