我覺得整個SaaS團隊的打造的核心還是還是要建立一支可復制，可規模化發展的銷售團隊。從招聘，到培訓，以及最重要的日常輔導和管理，以及從線索到商機，商機到結單的整個一套漏斗的數字化運作方式，是支撐可復制，可擴充的關鍵個人認為，要可復制，可規模化，就得將每個銷售鏈條部分，標準化，數字化。?
這里面，流程和漏斗的數字化管理機制，對于客單價不高的Saas型銷售團隊尤為重要。這中間的細節工作非常多，包括從銷售入職后的培訓，考試，日常演練，技巧培訓和輔導等一系列措施的標準化，和制度化。以及通過漏斗來精準計算各種轉換率，客單價，周期，勤奮度以及同公司平均等值的比較等，從而找出問題，不斷優化。
SAAS軟件銷售有兩個特特征：一是客單價不高，百度競價玩不起。二是大力投入銷售員地推耗不起，原因是如今優秀銷售員稀少，懂云懂SAAS的銷售不多，培養成本高與流失率大，銷售轉化率有低有高，人口紅利消失了。主要是客戶獲取信息發生了改變，客戶很煩一對一的那種轟炸銷售，客戶需要更加有質量的信息內容服務，則集中銷售才能解決全新的TOB銷售與降低企業運營成本。
TOB企業需要量化客戶需求集中處理，購買周期，決策者是誰，支付能力。TOB業務講究小規模多互動才能產生共鳴，不能按照TOC思維來運作，因為各個企業需求點不同與需要開放API端口給企業客戶，有些功能不是每家企業都需要。
比如今目標是通過搜索引擎找商機的典范，紛享銷客、紅圈營銷在鋪渠道和直銷上都令人稱奇，銷售易對互聯網推廣也比較看重！要線下推廣，就認真學習和超越暢捷通。要線上推廣，就好好學習和超越今目標；我看到許多軟件公司都在百度推廣，但是，大部分的效果都是打水漂。
原因很簡單，一看他們的網站的落地頁，也就是SEO做不好，給人感覺比淘寶的店主都還差。代理商虧損與僵尸用戶問題，相信紛享也遇！實施的重要性，光完成交易還是不夠的，黏性不夠，關鍵要讓客戶真正的用起來，為企業創造價值，產生數據。SAAS比傳統企業里業務實施成本低，基礎IT設施不用關心，只需要關心業務。
我個人覺得，SaaS業務的關鍵還是老客戶滿意度，續費率或是持續使用的粘性。SaaS的產品與用戶之間是零距離的，沒有不對稱信息，因此在找商機上很難依賴過度承諾或夸張似的說服。但在傳統企業體系中，SaaS公司的早批客戶很難獲取，大部分大公司也只購買其他大公司買過的東西。這意味著成長迅速的初創公司是傳統SaaS公司的最理想客戶。這些公司預算充足，而且因為成長速度很快，不斷有新問題要解決；
Saas的具體銷售方式和一個公司的發展階段有關,,進入期、成長期、成熟期、衰退期，都不一樣。同樣，我們有四類機會來源：全新客戶、老客戶重復購買、老客戶交叉購買、替換競爭對手。銷售成本最低的是老客戶續費（前提是服務到位，客戶基本滿意）；全新客戶需要由老客戶推薦（口碑傳播）；老客戶交叉購買是增長點（對于產品不單一的公司來講，但對于小而美的互聯網公司來講，這里機會不大，貌似是瓶頸）。通過培訓讓客戶接受場景解決方案，軟件則變成滿足客戶心愿的工具。
因為傳統管理軟件的渠道分銷是多層模式，起到了軟件從原廠接力傳導到最終用戶的問題。中國是一個熟人文化的社會，渠道多是利用手里的資源在做分銷；然而，我觀察到的SaaS產品轉化率最高的是老客戶（對軟件來說是熟人）的推薦和介紹，且可以屏蔽渠道直與原廠交易。
那假如一個項目跟1—3年比比皆是，是因為傳統管理軟件廠商給渠道的利益空間足夠大，比如說可以給到2—3折，而SaaS的給渠道的利益顯然不夠。沒有利益說破天也沒用。SaaS軟件說白了是以租代買的方式，大多走的是低價的策略，用戶每年有個續費的過程。這其實就涉及到了一個重復購買利益安排的問題，貌似目前還沒有很多的解決辦法，這會讓渠道一方沒有安全感，不知道啥時會被遺忘在墻角。
以下談下大中小客戶的問題：
小微型企業是價格敏感型，寧可選擇多付出些“苦力”替換工具成本，另外，單個小微企業收入貢獻度不高，需要海量的客群才能實現可信的收入規模；而大型或者超大型企業的SaaS變現并不容易實現，往往面臨著幾個問題：第一，大型企業的開拓成本不低，其決策鏈條是多個層次，往往需要逐步、慢慢深入的營銷；
第二，大型企業個性需求多，經常出現“產品+定制”模式；第三，大型企業自身IT能力強，在學習和了解SaaS模式后甚至選擇自主開發；第四，替換成本不高，眾多服務商會更主動幫助他們切換到自己的服務或產品；第五，客群有限，僅幾百萬戶大型或者超大型企業，競爭慘烈。
那小微企業的服務需求多種多樣，單點打動費力不討好，最需要的是生態圈式、全產業鏈條的服務。因此，工具型SaaS適合于各類小微企業的服務供應商，比如金融機構、人力資源服務機構、財務公司、廣告營銷公司、律師事務所等使用，以構建云上的企業服務場景與體系。
也就是說：小型企業要求產品的體驗要好，使用起來夠簡單，切入點要準確；中型企業要求SaaS?功能相對比較全，集成性比較好；而大型企業更多希望SaaS?平臺化，將上百種應用集中在平臺上，并且對于SaaS的個性化定制要求很高。但是目前市場上開發企業協同軟件的公司，尚都處于無法達到收支平衡的階段。所以在市場不溫不火的狀態下，應扎根于各自的產品。
但是據我了解到真實的數據是，嚴格意義上來說，國內有8000萬的企業級市場主體，但是真正以企業法人形式存在的僅2300萬。在這2300萬企業法人中，真正有交稅記錄的只有1186萬。在2000萬的企業里面自己有會計的，自己記帳的，全國大概在30%左右，剩下的70%都是代帳。
那對企業級的規模要有清醒的認識，不要自己把自己說高興了，得冷靜一點。不論目前企業的數據是1000萬還是2000萬，國家最主要的收入來源還是企業的增值稅和所得稅，而不是個人所得稅。所以企業對整個社會的貢獻是大的，而且將越來越大。
所以我們中國的SaaS要走到客戶中間去，走到市場中間去，不能以美國和西方標準衡量我們的市場，讓市場變得更加成熟，如果市場始終無法做起來，那么就無從談起中國SaaS市場的商業模式。
我們國內的企業管理人員需要的是真正幫助企業盈利和提升工作效率的軟件，更多的需求是圍繞業務本身，而非“人”的要素。需要在移動端看到圍繞核心業務，顯著提升團隊執行能力的企業級應用。而將社交所包含的元素（簡單、高頻、分享、互動），融入到此類企業應用軟件中，無疑是讓業務背上了加速器。
我們國內很多大公司都有自己的分銷管理系統，但這些系統都是上個世紀的產品，沒有什么移動性，很“重”，交互性不好。
個人在調研中發現大量企業員工通過QQ群、微信群，或是郵件的方式去做上下游之間的溝通和連接。但是這些信息是非結構化的，散落在不同的群內，企業很難沉淀數據和信息，這是剛需。
那現在我相信SaaS行業會向第二個層次過渡，即SaaS+PaaS。如果你有一個很牛的SaaS產品，但沒有很強的PaaS做支撐，那么你服務的客戶一定會局限在一個很小的范圍內。
比如目前SaaS賺錢的姿式：
一、純管理類的SaaS；
二、試圖打造入口類的SaaS！
三、以連接為核心的2D?SaaS；
四、業務走向交易VS?交易走向業務。
那我們一項一項來分析，純管理類的SaaS是我們接觸最多的，如今目標、明道這類辦公協作平臺，又如Teambition或者worktile這樣的項目管理平臺。他們都是切在做企業的內部管理，這類SaaS我們可以看到兩種模式：一是像今目標那樣一直堅持免費的打法，一是像Teambition一直堅持收費的打法。
免費的是想通過流量變現，收費的踏踏實實做應用。顧則對于管理類的SaaS，他們離著錢相對較遠，通常存在的形態是協作、管理、工具，如果順著從管理到業務再到交易這條路，那從管理到交易還隔著業務。
最后我用兩句話來概括：從業務到交易和從交易到業務的兩種方式的利弊；從業務到交易，有現金流賺錢發展慢，業務鎖定客戶有粘度；從交易到管理，靠補貼在燒錢發展快，不補貼就跑忠誠度低。
以Salesforce為例，他首先是賺軟件功能的錢，這是第一層；通過分析CRM數據和與第三方平臺的連接，可以通過不同的渠道獲得其客戶活動的提醒，marketing?cloud最新的Active?Audience服務可以挖掘CRM數據，向100多個網站投放廣告。這是第二層，通過連接內外部數據來賺錢；
那談一下API端口開放的SaaS的幾點優勢：
1、作為客戶，能把精力更多的關注在傳遞“業務/服務價值”上，減少了對界面和操作體驗的選擇以及擔憂。
2、對于客戶，在處理大數據量或不確定數據量的時候只需要購買一個靈活的“流量規則”即可，無需考慮負載的硬件環節。
3、用戶體驗層面，客戶完全根據需要訂制，無需擔憂用戶在某個環節的流失問題但對于開發服務商，易于開發易于維護，不需要了解更多的后臺結構和邏輯。
4、通過API模式，提供SaaS服務的企業能生成強生態環境提供更好的專業化服務。
但是在中大型企業中的客戶軟件或者服務費用是有預算制的，如果沒有納入預算的費用是無法支付的。基于API的服務私有化部署，客戶是高度認可和接納的；一旦涉及到公有部署和按需收費，就沒有客戶可以按照此模式結算了。目前投資商對私有化部署是不認可的。
那其實SaaS主要面向中小型客戶，他們有足夠的數量，這也是投資商喜歡的邏輯。在API化的應用層面前，但中小企業的接受度是極低的。首先，中小企業的采購環節很短，他們喜歡體驗操作后直接下單購買，API的應用是無法直觀體驗的；
即便是做了直觀體驗，在實際采購的時候，他們采購的操作層面的“定制”服務，這個成本（時間和資金）都不是中小企業愿意的。因為中型企業要求SaaS功能相對比較全，集成性比較好；小型企業要求產品的體驗要好，使用起來夠簡單，切入點要準確；
我們假設是客戶的私有化部署無法解決計算能力自動增量擴充的問題，我們將API應用的計算能力遷移到公有云，客戶通過租賃公有云+應用的模式付費，數據通過備份方案或者存儲方案部署到客戶本地。根據客戶獲取計算能力的值收費。但沒有了界面的支撐，在小企業和中小型企業銷售方面確實遇到了巨大的阻力；
那API?SaaS的優勢：必須非常好的契合了用戶的使用場景。將服務能力體現淋漓盡致的同時維護了企業服務各類角色的利益關系。對于企業客戶而言：滿足需求和業務場景、省錢和在2-3年不落伍，這是對企業軟件服務的基本需求。API化的應用服務很好地滿足了這個特征。
總結：API的saas就是解決數據流通問題的，但小型企業要求產品的體驗要好，使用起來夠簡單，切入點要準確；中型企業要求SaaS?功能相對比較全，集成性比較好；而大型企業更多希望SaaS?平臺化，將上百種應用集中在平臺上，并且對于SaaS的個性化定制要求很高。
SAAS到底是免費還是收費？
那我們接著回到Saas收費還是免費的問題上，這一直是SaaS行業爭論的一個焦點。免費還是收費背后包含了四個元素：免費、付費、大企業、小公司。
排列組合，無非“免費+大企業”“免費+小公司”“付費+大企業”“付費+小公司”四種模式。“免費+大企業”有比較明顯的硬傷，大企業數量少，要求高，差異化，不差錢，談免費對他們來說意義不大。
“付費+小公司”模式在管理類SaaS和經營類SaaS上均有不少選手，經營類SaaS以易訂貨和千米網為代表。小公司更關注成本，把產品賣給他們需要具備兩個條件，一是產品足夠好，能藥到病除地解決他們的痛點；二是足夠便宜，讓他們用得起。總體看來，這種玩法對市場的成熟程度有比較高的要求，SaaS的風口正在加速催熟整個大市場。有所不同的是，易訂貨走得是單品突擊的路子，千米既有SaaS產品也有私有云獨立部署，套路略有不同。
那我個人心目中的好的saas工具：1、具備共享經濟形態的工具容易變現；2、工具應該讓非開發人員使用才有更大的價值；3、工具能夠聚合更多第三方資源。
提到工具軟件，就不得不提WPS了，本人就是使用WPS續寫這些文字的；那工具軟件在國內版權環境下變現很辛苦，而說起來，WPS也是教科書級的工具了。甚至有大佬說，WPS基本是他目前用最多的工具，因為手機每打開一個文件都用上一遍。
其實WPS的生態架構得不錯，可以購買模板，但是社交特性可以進一步提高。這些模板實際上已經替代了一些業務應用，比如維修工的工單。但值得一提的是，移動WPS變現更難，因為全免費。雖說現在的WPS有一些廣告，但廣告和用戶體驗之間平衡很難。
甚至與WPS某一位大佬交談得知，他們天天想著能變成SaaS，估計微軟也是這樣想的。Adobe把賣license變成租用以后市值漲了好多，據說Autodesk也要開始只租不賣了。聯想至此，其實稻殼的模式就很好，靠模板、內容增值，再加上廣告收入，很多方面來說都是2C的玩法了。但走2C的廣告和增值模式收入天花板太低了，畢竟WPS這樣的產品做不到像獵豹那樣的量級。WPS做模板、做文檔存儲其實是想往服務轉變，讓純工具具有一定的SaaS屬性。
其實2C的工具產品也很辛苦，最厲害的是安全類產品，可以綁架用戶和操作系統。而像QQ這樣的產品不是工具，其本質是服務。或者說QQ本是工具，因網絡效應而變為資源富集性平臺，這是2C工具，習慣上稱為溝通工具。
談一下企業銷售商機：
其實企業的銷售線索一部分來源于外部獲取，比如參加展會、搜索引擎等；一部分是內生的。當一個線索進來之后，系統可以通過匹配系統內的線索和機會，從而向Sales推薦新的線索和機會。外部獲取相對好理解，只需要曝光就好，但是內生卻體現了系統的價值。
那再比如外勤365目標客戶的銷售模式不是以項目打單為主，更多的是走渠道、走分銷。以銷售快消品為例，銷售路徑是從經銷商到門店，再從門店賣到消費者那里，這并不是一個簡單的銷售線索的管理。
為什么傳統CRM在中國一直發展得不好？實際上就是因為這種銷售線索的管理收效很難，銷售人員不愿意填寫，覺得這是無用功，企業為了改變，不但要上系統，還得做相當多的工作才能讓CRM用起來。而往往一旦收效不明顯，企業客戶也就不太熱衷了。而外勤365的產品就是從人員管理的角度出發，在分銷體系中將人管理好，提升企業的線下銷售效率，能夠取得立竿見影的效果。
企業客戶使用OA、CRM、ERP，實際上都需要從一個信息化歸集開始，再到流程化更規范的過程。移動互聯網到來之后，第一個變化就是原來收集不到的信息都能夠收集到。但是如果用傳統CRM的方法做CRM就存在問題，經常有企業提出，銷售不愿意在電腦上錄入商機，難道他就愿意在手機上錄入了嗎？顯然不會。傳統的CRM并沒有改變用戶最根本的問題。
那在外勤365的系統中，銷售員不是錄入銷售線索，也不是錄入商機，而是把市場一線的情況反饋給公司。傳統的CRM是要錄入銷售線索、錄入商機，比如我跟哪個客戶有什么項目、金額是幾百萬、成交概率是多大等等。而現在不需要這樣錄入信息，銷售員只要把門店賣貨的信息、競品的價格信息、經銷商的運營信息采集回來就可以了，他本質上是完成信息互通的工作。
傳統的銷售過程存在諸多問題。比如你是一個礦泉水的品牌商，但你實際上可能根本搞不清楚你的礦泉水是從哪個店被賣掉的，一般只能知道賣給哪個經銷商了，他庫存賣了多少、還剩多少。至于什么時候賣給誰，是賣給了飯店？還是超市？還是學校？你都無從知曉。也就是說，對企業來說，他對市場的信息可以說是一無所知，為什么呢？因為沒有“連接”，數據是“斷”的。
那現在每個人手機上裝一個APP，把市場上的信息都采集回來給這家企業，那么不光是采集的過程，其實還有傳播的過程。比如企業說想要做個促銷活動，那么執行下去后，它其實是雙向的，實際上企業和人就由此連接起來了，這是對管理軟件的一大突破。原來只是企業內部的東西，現在變成了能夠擴散到企業之間，能夠更多傳遞信息的東西。
我們看到外勤人員最大群體主要就是兩類：一類是銷售人員，這是眾所周知的；第二就是服務類型的人員，他們對工單、對服務過程要進行管理，因為只有服務好了，客戶才會下一次再購買你的服務，本質上都是為銷售行為服務的。也就是說：真的懂銷售，不是靠嘴，而是靠腦子和腳；
我覺得中國的第一代SaaS，很多企業都是被這個玻璃天花板所壓死的。或者說可能還沒有死，就像第一代的CRM公司，他們沒有死但也沒有發展起來，收入停留在四、五千萬就上不去了，因為CRM領域上面有SAP，有Oracle，在人力資源管理領域有Workday。我聽說Salesforce在中國只有幾個銷售，這些銷售自己也不賣單，就通過channel，由channel報上去之后，他們就給一個很低的價格，把很多中國公司玩得很慘。
我現在看到兩個最大的動作，一是每個SaaS廠商都提供自己通用的API接口，盡量和整個生態圈進行整合。二是現在美國又出來了一些公司，專門對各種不同的SaaS企業服務軟件進行整合工作，他們做底層API整合，美國有一個公司專門做數據背后整合，盡量幫企業減少痛苦，比如說用15個系統無法統一的問題。
比如說云之家，剛開始兩三年當中，也跟一些創業公司合作過，但也跟一些行業里面的巨頭合作過。最后他們才發現最開始的設想和中間遇到的挫折差距很大的，最開始他們覺得是不是互換流量，用戶換流量是不是效果就非常好，最后發現其實用戶根本不買帳。用戶最終看到的還是細節體驗；
其實所有的合作都應該是開放的。最開始云之家和金山合作一個場景點，把IM嵌入到WPS桌面端，同時把金山WPS的APP也嵌入到云之家的APP里面來。最開始他們設想得很好，兩家這樣一合作，因為它的流量也很大，是不是可以馬上帶來一個流量爆炸式的增長。事實最后證明發現實際達到的效果不到預期的5%，差距很大。后來云之家就開始反思，盡可能不要過多的想很美好的東西，但是細節體驗場景方面設計的不好。后來云之家做了很多優化，花了大半年的時間好好打磨場景，后面效果才得到了改善。
最后云之家也連接了一些創業公司的應用在上面。剛開始用戶確實點的人很多，但是后面由于我們本身配合方面的原因，服務質量不是太好，客戶抱怨也非常太多，甚至一度出現流量倒退。后來他們也非常的開放做了一些總結、檢討，重點優化場景。
再比如用友做云服務是不是很好做，用友那么多客戶，做了二十七八年了，幾百萬客戶了，跟現在saas初創公司相比好像很有優勢。其實用友云服務也和創業企業一樣，并沒有立等可取的客戶，其實他們的云服務的訂單也是一張一張去拿的；比如說做2B的，因為你要拿訂單，如果要完全基于線上，大佬坐收漁利，坐收錢，現在還沒出現。你要么建很強的地推團隊，但是你可能訂單量和人均單產很低，你的成本根本撐不住，我們現在很多初創公司可能也面臨這個問題。你要么按照渠道去做，渠道不賺錢，因為云的價格太低了。
那現在2B互聯網服務切入點有三類：第一，從B中C切入——從企業中的個體自發應用切入；第二，從B中D切入——即某部門來直接應用。第三，從B中B切入。集成化更偏向于一種B中B的切入點。現在的趨勢是越來越多自下而上的選擇會成為企業選擇軟件互聯網服務的主流。
現在大部分初創企業都不是土豪級的，它們對于效率的提高和成本控制都非常在意，最好是能夠拿到很方便、用得很好但是價格又很低，甚至免費。而SaaS的選擇是最佳方式，其集成性也不錯，但SaaS企業的連接和互相集成仍然需要時間。
“從我的角度來看，更經濟實惠是合作，SaaS企業互相合作，取長補短，互相結合；現實中大的服務商更愿意說集成化，小的廠家更愿意說碎片化；無論是集成化還是碎片化更應該關注場景化——怎么樣讓企業進入到一個場景化。
最后總結：2B的生意和2C的生意最大的差別是2B也是一個群體活動，不是單獨個人的目標，組織目標是高于個人目標的，那個所謂的號稱流量只不過是看起來有可能的假流量而已，因為我們會通過你的微信溝通，通過微信轉化成京東的訂單，但是我未必要通過微信做我的業務。生態一是要共享，共享消費者、共享客戶；
二是共贏，必須要做到共贏，如果沒實現共贏，那可能有問題，三是生態共生，大家一起在企業互聯網浪潮下面共同生存下去。如果我推斷不錯的話，2018到2019年會是企業級軟件的并購之年，大量的的SAAS會被并購，因為SaaS行業不會通吃所有的客戶，只能各自做自己垂直領域的客戶。
因為企業軟件幾大成本：獲客成本、交易成本、實施成本、支持成本。SaaS把實施與支持成本大幅下降，現在誰能在獲客成本和交易成本方面有大幅模式創新，將勝出。仔細研究發現老美的SAAS就是和大客戶站在一起。大BOSS為搞五百強不惜代價；而且很多“大”單和具體SaaS無關；是老板的生意。
一般情況下牛逼的人有另外一個價值是“圈子”；不牛逼的產品再好，不能上升的“高級”圈子的認同，不可能成功；然，牛逼的人在那個圈子里就相對容易的搞定客戶。美國人圈子很重：學校、俱樂部...慈善都是圈子，沒有在這個圈子是搞不定事兒的。
還有就是中和小客戶服務完全不同：中客戶服務是銷售；小客戶服務電銷，電話在縮減。SF的電話已經是銷售職能非服務。中客戶銷售說銷售人員；小客戶100%電話和頻繁騷擾?=?阿里巴巴電話銷售。
老美搞“媒體或市場”活動，是面向“大”客戶至上，以“奢華”為主，體現足足的實力！小客戶的培訓他們都懶得搞。因為新客戶和搞定客戶的套路：新產品的新客戶是隨機的，主動培育的方向未必發芽，都是干了兩年再去總結經驗，基于案例去拉隊伍整理一條產品線。
