? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? zlj
看到第14章，再次發現其實書中的很多詞匯我們在工作中都非常的熟悉比如：戰略、策略、反思、人性化等等。但是我卻又能感受到我們工作中讓我們已經麻木了的詞匯。怎么在第五項修煉里會又那么神奇的力量。我覺得這與內心愿力和堅決的實踐，以及坦誠有很大的關系。
“如果我只成功地騎了一詞自行車，還不能說 我已經學會了騎車……就是說不只是騎過一次自行車，而是真正學會騎車，變成‘汽車族’——這種能力是從深層學習環路中產生的。戰略結構的重點就是建立支撐這種深層學習所需要的環境。”P296
深層學習環路的五個環節：
1、 假設與信念
2、 習慣做法
3、 技巧與能力
4、 關系網絡
5、 意識水平與敏感度
“人們普遍吧組織文化簡單看成‘事情本來就如此’。但沒有哪種文化是靜止不變的。”
影響深層學習的環路：（1）指導思想；（2）理論、工具、方法；（3）基礎設施創新。
“富勒曾說：‘你不能改變人的思考方式’。但可以提供工具，‘通過使用工具來導致思考方式的改變。”
“行動化系統”：“需要什么條件才能看清我們促成的結構模式？我們的行為更像奶牛，還是更像人？”（波士頓奶牛和街道的故事）
策略1 ?學習與工作的結合
“組織學習計劃受阻的最主要原因，恐怕就是學習活動的支離破碎，即把學習任務安排成‘附加’的活動，分立與大家的日常工作之外。”
“工作環境中也很少有什么因素能激勵反思實踐，促進深層地思考問題，以及推進建設共同愿景。”
1、反思與行動——把學習和工作結合起來。
2、持久學習
策略2 ?從現有條件和人力出發
“組織變革必須從高層開始”嗎？曾經在我的印象和經驗里，我也覺得組織變革是得從高層開始，沒有領導的重視和支持，好像我們開展什么都很艱難。但是接下來的這句話給了我觸動：“我是否真的相信自己有機會起到某種作用、作出某種貢獻。”“社會有一個緊迫的需求，而追求滿足這一需求的卓越行動，將是不可阻擋的。”
? ? 1、那些“不可能的事”
? “制造了問題的觀念和意識，是不能解決問題的，我開始接觸問題時就會問：‘這個問題在提醒我們什么呢？關于這個問題我還能看到什么不同的情況嗎？一旦能夠作出回答，我就開始吸收別人加入。”P306
“具有諷刺意味的是如果我們的努力只停留在組織的上層，有些問題我們根本就不能發現，解決更是無從談起。但如果你建立一個團隊，大家都相信變革可以從系統中的任何地方開始。”
3、為民所有，為民所選
策略3 學會雙向交流的文化能力
“激情會使他們盲目，無視圈子外面的人究竟如何按他們，還使他們無視自己給他人帶來的影響。”
1、 秘密的轉化
“我們沒有特意隱藏我們做的事，但同時，我們也沒有聲張。如果別人問起，我們很高興和他們分享，并盡力向他們解釋。”
“今天甚至需要對權力政治保持清醒的理解，這不是因為高管們的權力欲望更大了，而是因為每個人都有更大的財務壓力。你需要去創新，但又不能制造危險報警信號。你的策略必須在文化和語言上經過縝密設計。”
2、 使用掌權者的語言
“你必須使用掌權者的語言。這意味著，必須非常清醒地意識到正式的組織權力分配和使用情況。”
“你必須用等級體系中的主流世界觀和語言來闡述目標，然后再幫助大家用自己的語言和方式來理解這種目標。”
策略4 ?建立演練場
1、 露營與等級制
2、 火墻與旋渦
策略5 ? 與核心業務聯系起來
“對主流組織機構的尊重，能夠激勵大家學會雙向交流文化能力，包括在語言和策略兩個方面的能力；還能夠幫助大家開發演練場，并且最大限度地縮小與正規管理體系的矛盾和結構沖突……激進的新思想和實踐方法若要再組織中生根，就必須有肥沃的土壤……就要學會如何與組織的核心業務聯系起來，并且是再最深層的個人和集體的身份認同感方面聯系起來；還要學會組織最自然的價值創造方式。”
再一次讀完上面這一段，我第一想到的就是你是不是“做事的人”，你的出發點是什么？反思自己平時的工作，一個部分是自己在做事，但是常常會伴隨一個如影隨形的念頭 ，那就是希望得到別人的肯定。如果是這樣，那你的主體感還不夠，你還是不能把精力投注到做事上去。因為你的出發點就不是做事，而是獲得肯定。
1、 起步：發現我們究竟是誰
關于組織的核心身份認同感——即確信組織不只是為了賺錢而存在，也不只是為了提供現有的產品和服務而存在。
2、 實地研究：辨別組織創造力的源泉
“新的愿景怎樣才能激發組織的創造過程；再組織中，怎樣才能以最自然的方式產生新的價值源泉。這是一個從愿景到現實的過程，我們要從中發現，令人信服的新觀念怎樣才能最自然地帶來組織的行動結束。”
策略6 ?建設學習型社區
在共同目標和價值的基礎上，建立領導者與之協調融合的、新的學習型社區和人際關系網絡，這是一項策略，也是一種結果。它絕不僅限于企業組織。
用心與意的交談
? “社區成長，要從大家探尋對自己有意義和本質內涵的問題入手。”
策略7 ?與“對手”協作
“只有在我們互相糾纏在一起不能輕易分開始，才可能形成真正的社區。”
1、 與傳統的非伙伴溝通
“構筑跨界之橋”
2、 跨部門聯合
“在不同類型的組織之間建立跨界聯系，正在成為影響更大系統的核心策略。”
3、 下一階段的多樣性
“在網絡話程度不斷增加的世界里，建設背景更加多樣和更為包容的社區，是越來越緊迫的任務。”
“我看到的最大的變化之一，就是我們現在需要和非常不同于自己的人合作。”
策略8 ? 開發學習型基礎設施
“基礎設施的創新，不像闡述新的指導思想那么富有戲劇性，也不像新工具和方法那么具體實在。但是，只闡述新指導思想，而沒有配合資源調配，是不和情理的。同樣，引進新工具和方法，而沒留下什么機會去應用，也不會有幫助。”
1、 學習型基礎設施的先鋒
舉例：美國陸軍學習型基礎設施：培訓和正規教育、演練、研究、準則。
“從許多方面看，陸軍對學習型基礎設施的不斷投入，都是基于對從經驗中學習的堅定信念和追求。”
“要讓學習實踐產生實際的效果，它就必須與組織運作的機制有深層的耦合。”
2、 是否有其他類型的組織，準備嚴肅對待之？
只有培訓，而沒有演練、研究和準則，“孤立的培訓一般不會產生有的放矢的聚焦作用，更不會變成實際工作中的有效行動。”
3、 結論
“大家需要開發自己的語言來描述自己的工作目的和意義，要使描述方式符合自己的環境背景，并使之成為自己的戰略開發和領導風格的一部分。我們怎樣談論自己的工作，雖然很要緊，但事情的關鍵還在于我們自己的反思過程、實驗經歷和開放歷程，而不在于我們使用什么詞匯。重要的是我們創造的現實，而不是我們給現實貼上的標簽。”
在完成這篇讀書筆記，我得承認我的狀態不是很好。問題處在專注上。在摘錄筆記的時候，我最深的體會就是關于自己現階段的一個成長的狀態。感覺又到了一個成長的節點上，我究竟是成長走出夢幻，打開現實的大門，還是依舊在自己給自己編織的夢幻中沉迷。從我身邊的朋友身上，其實我已經有了答案。因為他們都是我的老師，他們在“教”什么是現實、什么是夢幻。他們也在“教”我人與人之間要求空間。雖然這種成長很痛苦，雖然我一步三回頭。但是，我相信它會成為我的又一次里程碑似的成長。要做事，你真得放下很多情緒情感的干擾。而這種情緒情感又是來自于自己原始依戀。這一次的成長進入到了我最大的困境中去了，將是一次大仗！我將且行且珍惜……
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 2016-2-28
