其實這一篇原來的標題是運營的目的，但是范圍太大，也很難表述清楚，所以換成了銀行為什么要運營。
運營是以客戶為中心，以一個或多個渠道為溝通的媒介和平臺，將自有的產品或服務持久的觸達至客戶，并通過系列的用戶成長體系，使得客戶以較高的粘性留存于平臺與之互動，最終達成使用產品或享受提供的服務。
從現有的模式來看，銀行的營銷大多借助于實體的廳堂網點，理財經理，客戶經理，或者電話坐席這幾個手段。這些手段存在這一個共通點，大多是被動銷售，單個個體所能吸收和營銷的客戶數有一定的上限，群眾對這類營銷存在一定的抵觸和反感這一點尤其是電話特別明顯。
那有人說，理財經理，客戶經理這些不都是主動銷售的個體嗎。這話這么說也可以，但是從實際效果來看，比方說一個銀行有100萬的存量客戶，能配多少理財經理？不會所有客戶都會配置；其二這些經理的業務水平和個人能力參差不齊，有做的好的也有做的不好的，且這個崗位流動率很高，做的好的人可以達到主動銷售，但是這些人少，且一定有上限，一個個人能力再強，不吃不喝一天能接待或者營銷的客戶數畢竟是有限的。
所以除此之外，各家銀行都在尋找其他的營銷渠道和營銷手段。各類的營銷轉型的需求也紛紛涌現，這一下子給這個市場帶來了不小的沖擊以及極大的機遇。轉型等同于改革，等同于變法，大秦帝國里講的已經很透徹了，從形式上變可以強三十年，從根本上變，可以強一國。這里的運營無法說根本，但是其核心離根本不遠，其成效直達根本。
那在這樣一個背景下，其實運營就是營銷。對于零售而言，個金，小微，渠道，網金，道理是一樣的。營銷成為了日常的主要工作，指標，任務，數據成為了他們要抗住的壓力。銀行內部一線人員的指標和壓力很大，而管理人員和分管領導所承受的壓力那是巨大的。
而我們一直在做的運營，就是解決銀行業這樣一個問題。銀行也在困惑，客戶在哪里，怎么找到他們，怎么跟他們互動，吸引他們，他們喜歡什么，怎么辦他們才不流失，等等一系列問題。
在跟銀行的溝通過程中，存在這樣一個很明顯的問題，因為優質客戶都會配對應的理財經理/客戶經理。所以這些客戶就變成了這個經理的資源而不是銀行的資源，因為人員流動的問題經常造成這個人離職了，會多少帶走一批客戶的現場。這個問題很普遍，但是數量有待考證，是目前必須要解決的問題，還是一個行業通病可以存在，這個不得而知，但是作為管理者還是希望盡可能避免這樣的情況。這個問題從內解決是通過管理激勵等手段，從外解決就是借助于運營預計運營平臺等方式來解決。
總和上述對于客戶的一些反思，銀行就需要一個平臺能與客戶形成互動，一方面可以加深與客戶的交流，一方面客戶與之互動的是這個平臺，相對弱化了理財經理在這個過程中起到的作用，可以一定程度上減免客戶的流失問題，這是其一。
其二，平臺的構建，可以有一個體系化的運營過程，以往多是無一想一，有一做一，缺乏計劃性。而平臺的構建就像去辦健身卡，花了錢肯定就好好的去做。有一個念頭在，而外界第三方的科技公司，運營公司能給帶來更多不同的創意，思路，產出物，可以彌補銀行本身這方面的不足。
構建平臺后，可以可以實現有效活動，可以實現互動營銷，可以實現有據可循。這里還有一個很重要的大數據分析的內容，后面會單獨說明。
這樣一個平臺可以成為銀行管理者施行自己管理思想的落實地，可以成為其管理工具，和工作亮點。以往的政策難以推進的問題直接通過平臺實現，減免了層層傳遞和執行不力所帶來的管理不善等諸多問題。
從基層人員來看，做運營做活動可以風風火火，拿出成績，能投體驗更多新鮮的事情。對于領導者這樣做必定會出升級。而對于更高的領導而言，在新形勢下拓寬一個新渠道，找尋一個新方式，各行各業都在倡導互聯網+，銀行這樣創新何樂不為呢？
