有這個感慨已經(jīng)有段時間了，但直到今天要完成半年報告的時候，才逼著自己整理一下：
先抒情一下，如果是2017年底，我如果知道績效的結(jié)果能給出這樣的結(jié)論，我一定會興奮到睡不著覺，我想一個如我10年工齡的HR，雖然也見過績效考核、也做過績效考核，也樂此不疲的研究過很多公司的績效考核辦法，包括華為、阿里巴巴還有稻盛和夫的管理理念等等，但真正說理解績效是個什么東西，是不透徹的，因為那都是別人的不是自己的。
別人的東西再優(yōu)秀，都是模仿，因為你沒有經(jīng)歷過別人的失敗，所以這種模仿優(yōu)秀方法的真人秀是不能感受到別人的透徹。
先說一下我自己吧，2017年底，我接到任務(wù)建立績效考核辦法，我想這是每個HR都會接到的正常任務(wù)，也是一步步埋葬HR的坑，因為我知道的企業(yè)就沒有用績效管理成功的，所以近幾年不斷的提出目標(biāo)管理、HRBP、OKR等各種管理方式，都是因為KPI式的績效考核不成功。
這次和以往不同的是，因為環(huán)境比較寬松，氛圍較好，所以，我內(nèi)心一致抱定一個信念，無論怎樣，即使推翻從來，我都不想只做形式上的績效，就是大家按要求打打分，完成個形式就可以了，所以，我想到最后即使放棄所有形式，也要落地于對具體業(yè)務(wù)有真正用途。
抱定這樣信念，初期一致往下走，并且更多的是依賴一線主管，由他們主導(dǎo)考核方式，而我更多的是在工具和平臺整理這方面做指導(dǎo)，并不干涉前方。因為此刻的我是迷茫的，我也不知道最后希望達(dá)成的結(jié)果會是怎樣，在此刻，首先要感謝我的領(lǐng)導(dǎo)，他給予了我時間和支持，并且在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理方面做到了領(lǐng)先，其次，要感謝，各位一線主管，在沒有整個體系框架的情況下，依然很努力的達(dá)成可看到的結(jié)果，確保數(shù)據(jù)的客觀準(zhǔn)確。
課本式的答案，企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)是否能做績效管理，很多HR寶典都講，企業(yè)總體目標(biāo)是源頭，如果沒有目標(biāo)，公司的各項考核就無從下手，并且有多偉大的目標(biāo)就會催生多牛的任務(wù)，再招一群牛人來干，現(xiàn)實條件不是這樣的，偉大的目標(biāo)哪里那么好制定，單純就一個業(yè)績目標(biāo)不能說明一切內(nèi)容，所以，HR們就在相互推脫，說企業(yè)都沒有目標(biāo)，怎么做考核。
目標(biāo)是要有的，但我所指的偉大的目標(biāo)催生偉大的企業(yè)，那是我們看到的結(jié)果，這個結(jié)果要多少代人的付出，真正腳踏實地的走出來，所以，我覺得空想一個指數(shù)級的目標(biāo)還不如好好梳理一下自己，看看自己明天能做出什么來吃，只要認(rèn)認(rèn)真真、腳踏實地往前走，目標(biāo)就會更近些。
說了這么多，我們的領(lǐng)導(dǎo)就是選取最常規(guī)的平衡計分卡選擇財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)和成長提升指標(biāo)，并且不是所有部門均按四項來考核而是根據(jù)業(yè)務(wù)傾向不同，劃分重點。
1、第一季度我們做企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)宣講會，將公司目標(biāo)做了分解；
2、建立主管月例會制度，月例會開頭就要將部門績效考核指標(biāo)進(jìn)行展示，并且根據(jù)部門績效考核指標(biāo)設(shè)定產(chǎn)出物，做出量化處理，然后規(guī)定完成時間，要求時間量化到周。
現(xiàn)在是想想，之前的KPI是為部門經(jīng)理這個崗做的，劃定幾個事，然后從事情是再找核心考核點，但目前考核指標(biāo)是從部門劃定的，這樣主管就可以把部門考核指標(biāo)拆分由個人或團(tuán)隊或者跨部門協(xié)助完成，這樣這個主責(zé)任方是考核部門，但做可能是多個團(tuán)隊在做。
之前績效考核從事情開始，比如培訓(xùn)，舊的考核可能是培訓(xùn)期數(shù)等，達(dá)到培訓(xùn)量就算合格了，但這種無效果的培訓(xùn)量又怎能真正起到業(yè)務(wù)需要，所以，現(xiàn)在考核點是培訓(xùn)體系，培訓(xùn)期數(shù)只是其中一件事，當(dāng)然培訓(xùn)體系的目標(biāo)是要公司整體資質(zhì)提升、人員技術(shù)提升、起到業(yè)務(wù)交流和溝通，可以輔助業(yè)務(wù)提升的目的，所以培訓(xùn)體系的效果和業(yè)務(wù)提升、公司資質(zhì)提升綁定在一起，不是簡單的安排幾個會就可以的事，有了這個最終目的，培訓(xùn)就緊跟業(yè)務(wù)需要了，并且培訓(xùn)結(jié)果要求直接反饋業(yè)務(wù)上，也成為了各部門所依靠的工具。
說一下結(jié)果，這樣的培訓(xùn)體系搭建后催生了
1、培訓(xùn)所要求的企業(yè)資質(zhì)提升和員工資質(zhì)提升要進(jìn)入預(yù)算管理；
2、員工資質(zhì)提升要求在實際工作中進(jìn)行分享或反饋
3、以分享交流為主，推動部門自己技術(shù)溝通，推動技術(shù)交流，之后再形成技術(shù)服務(wù)手冊。
總之，各種培訓(xùn)內(nèi)容圍繞的方向都是在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展方面。
之前看似的死板的不變關(guān)鍵績效指標(biāo)，變成了一個體系下無數(shù)變化的小精靈，這些小精靈會隨著業(yè)務(wù)變化而改變考核點，側(cè)重點，但主題方向不變。
怎樣跟蹤這些小精靈？
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在第一季度完成后，要求績效考核指標(biāo)必須要有產(chǎn)出物，這個產(chǎn)出物是能說明指標(biāo)的所有內(nèi)容，比如，制度、流程、會議、事件等等并且要求考核到周。
仍然用培訓(xùn)體系舉例，
第二季度考核指標(biāo) 建立培訓(xùn)體系
1、體系規(guī)劃完整 ? ? ? 5月最后一周
2、培訓(xùn)制度成文審批 ?5月最后一周
3、全年培訓(xùn)計劃列出 ?5月最后一周
4、近三個月培訓(xùn)活動及安排 ?5月最后一周
這些就是小精靈，也就是每月核心KPI。
現(xiàn)在看這個過程，之前先定義崗位KPI，然后圍繞崗位KPI再做考核，之所以不成功的原因也就在此，事件本身是輔助目標(biāo)的，如果最初沒有搞清楚為什么要做，那么這些事情就是孤立的，而且好壞無所評價，如一年安排100多期培訓(xùn)又能如何，如果能夠促成技術(shù)部門更多技術(shù)分享與交流，培訓(xùn)工作就不言而喻了。所以考核核心在于目標(biāo)，事件就是過程。
對的目標(biāo)，對的過程，結(jié)果不會太差
不清楚的目標(biāo)，即使過程對，結(jié)果也只是概率事件。
所以，以往以過程事件作為考核點的KPI只能產(chǎn)生概率性事件，因為不清楚目標(biāo)在哪？
為什么說走著走著豁然開朗
這一定是走到了黎明前的那一刻了，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，我的內(nèi)部客戶告訴我，覺得績效考核沒感到什么實質(zhì)效果時，我走到了黎明前的那一刻。
特別失落，就像他們說的績效就是HR自己刨的坑，我覺得我可能要給自己埋下最后那把土了。
其實沒有太好的辦法，我持續(xù)在目標(biāo)管理和OKR中想辦法，希望模仿到更好的方式，但不做花瓶的這個信念沒有放棄，當(dāng)然不做花瓶也不是我堅持的，是我通過半年的時間，感受到這個團(tuán)隊的務(wù)實的踏實，彼此真誠的感覺所感染的，就是如果你的方法不好，就不要給其他部門找麻煩，干嘛不好用還愣讓人家為沖你的業(yè)績做呢，更何況，除了這邊其他都是賴以生存的業(yè)務(wù)部門。
黎明就這么一點點接近了……
是什么讓這些變得似乎對了，
從概念上績效考核和績效管理是能區(qū)分開的，績效考核就是一個事，一個考核過程；績效管理是一種管理模式，是用績效思維來進(jìn)行企業(yè)管理的模式。
但真正在運(yùn)用中，怎么區(qū)分，就如果說你是中國人，也是華夏民族一樣，似乎只可意會不可落實。
也是在看找答案的過程中，在彼得德魯克的目標(biāo)管理和OKR中不斷找，最后忽然發(fā)現(xiàn)，公司從2017年底設(shè)定目標(biāo)到今年部門績效考核指標(biāo)及產(chǎn)出物，和OKR的建立流程是一致的。很感慨的反饋于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)淡然一笑說，我不知道什么OKR，但腳踏實地的做，應(yīng)該是很多公司規(guī)律都一致些。
腳踏實地的做規(guī)律會一致些。
開始找到了方向，不是績效考核而是績效管理。
績效管理原則是SMRAT原則這個無疑，但在績效管理中，這個原則不是體系在設(shè)立者身上，而是被考核者，所謂績效思維就是大家衡量自己工作的指標(biāo)是要具體、量化、指標(biāo)化的。
這樣說可能很多人不明白我說的意思，用一個技術(shù)服務(wù)人員舉例，如果部門指標(biāo)是建立服務(wù)體系，落實到這技術(shù)人員身上就是在完成項目工作的同時建立流程制度。
績效考核制是，部門主管劃定項目，技術(shù)人員按項目要求每天打卡完成，然后形成匯報。
績效考核思維，技術(shù)人員承接部門劃分的指標(biāo)任務(wù)，自己按照任務(wù)設(shè)定目標(biāo)結(jié)果和產(chǎn)出物，確定時間點和量化指標(biāo)。
績效考核與績效思維的區(qū)別點是：
績效考核只要考核者或上級知道目標(biāo)是什么，做的人是被動接受任務(wù)并按照上級領(lǐng)導(dǎo)安排來行事，因為他對整體目標(biāo)不了解，他只知道自己的考核點，所以他對目標(biāo)調(diào)整不關(guān)心，他就走好自己那幾個任務(wù)就行。
績效考核思維，
被考核者領(lǐng)取的是目標(biāo)任務(wù)，由被考核者自己制定方法，但必須有時間和可說明的量化物，這樣才能完成目標(biāo)任務(wù)。
所以績效思維是讓做事情的人在具體事件上執(zhí)行SMRAT.
所以，我突破黎明那一刻知道的是，建立績效思維管理模式才是績效考核的方向。
績效考核說到底能用到的方法十多種都沒有，考核方法對于企業(yè)來說不是固定不變的，而且方法可以交差組合因環(huán)境而變化，但績效思維管理模式一旦建立，無論用到什么方法，都是一條可沿著企業(yè)目標(biāo)而可實現(xiàn)的量化之路，所以績效思維才是我們真正要落實的。
建立績效思維管理模式這條路，我們走了多少？
應(yīng)該說我們剛找到這條路，而找到這條路，用領(lǐng)導(dǎo)的話來說是腳踏實地走出來后恰巧碰到了一些通用規(guī)律。
現(xiàn)在看來這些都是必不可少的，
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定
目標(biāo)分解到部門
部門設(shè)定績效考核指標(biāo)
部門規(guī)劃全年重點工作任務(wù) 具體到產(chǎn)出物
員工按照部門月度目標(biāo)設(shè)立月度計劃
月度績效考核
在這個過程中除了績效，其他部門管理體系、公司成長提升目標(biāo)都沿著這個模式框架而出。
當(dāng)然這些過程無時無刻不伴隨著調(diào)整方案、溝通、達(dá)成一致，所以這半年大小會是值得的。
績效走到這 ?
我的感受
如同開篇一樣感慨，但不是激動，只是覺得現(xiàn)在這件事情更有意義，更落地和接近業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在我知道績效是個什么東西了，它是就是一個工具，一種模式，一個平臺。
工具
1、企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的工具，怎樣促成企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)，如果能夠按照以上步驟腳踏實地的走下去，目標(biāo)就不遠(yuǎn)了。
模式
一年平臺建立，半年模式摸索，尋找到績效思維管理模式的突破口，現(xiàn)在的各個部門負(fù)責(zé)人從最初懵懂接受任務(wù)，到現(xiàn)在以核心任務(wù)為圓心不斷拓展和延伸，已經(jīng)找到建立部門體系的方法，這就是模式。
這種管理模式不斷加深，從企業(yè)上層到部門負(fù)責(zé)人，大家對如何建立目標(biāo)，如何考核目標(biāo)，如何設(shè)立結(jié)果，如何評估結(jié)果已經(jīng)有了一致的認(rèn)識，這就是模式。
我想華為的革命精神，阿里的核心價值觀，都是依靠模式不斷建立的，我們沒有那么高大上，唯有腳踏實地的把目標(biāo)變成可量化的結(jié)果作為大家的共識，就已經(jīng)很欣慰了。
平臺
作為個人，我非常感謝這個平臺，人生難遇知己，目前的感覺就像遇到了一個老朋友，作為一個10年的HR,不是說職位高低或者曾經(jīng)完成一個大項目就是成績，因為我們是一個業(yè)務(wù)輔助部門，如果我們的工作能夠為業(yè)務(wù)部門甚至是企業(yè)帶來益處，那么就是最大的驕傲，當(dāng)然，我目前秉承即使沒有直接有利，盡量也別為其他部門找麻煩。
而這半年，也無數(shù)次加班，一遍遍的找答案，樂此不疲的是這個環(huán)境給予你精神上的力量，領(lǐng)導(dǎo)支持、團(tuán)隊支持，雖然之前很長時間績效工作，在我沒有梳理清楚思路前，大家都是懵懂一片，但仍然能夠為你還沒有考慮好的答案所努力。
平臺所賦予我的機(jī)會
在企業(yè)腳踏實地往前走的過程中，我們是參與者，而不是參觀者，所以，從企業(yè)目標(biāo)開始到最后的績效考核結(jié)果，我們都能直接感受，通過這次梳理，一個初創(chuàng)型企業(yè)管理模式的建立讓我再一次從教科書中走進(jìn)了實地。
最后一部分代表這次半年總結(jié)的結(jié)論吧：
半年的時間里，讓一個HR不是從業(yè)務(wù)視角觀察問題，而是真正的落地業(yè)務(wù)角度思考工作，這是之前十年都沒有的。
感謝這里！
2018年半年總結(jié)記
